Чтобы заставить дела двигаться, вам нужны два умения:
а) умение справляться с кучей разнообразных дел (лично и с помощью сотрудников);
б) умение отлаживать работу за счет распознавания ценных сотрудников, назначения их на ключевые посты и обучения.
Пример. Мне было поручено нормализовать работу подразделения численностью 550 человек, ежедневно сдерживавшего работу сборочного конвейера.
За счет умения «а» работа подразделения была стабилизирована. На это ушло 3 месяца. За счет умения «б» удалось быстро распознать ценных сотрудников и назначить на должности высших руководителей. Еще через несколько месяцев они были готовы работать без меня не хуже, чем со мной.
Почему же мой предшественник не сделал этого сам? Потому, что не умел или не хотел работать в беспокойном режиме «справляйся». В подразделении были ценные сотрудники, и они могли бы ему помочь. Помогли же они мне. Но он предпочитал спокойную жизнь, и ценные сотрудники решили не рисковать.
Владелец компании не хочет работать в беспокойном режиме «справляйся» по двум причинам: либо не умеет, либо не знает, как это делается. Но без погружения в этот режим он не будет способен влиять на дела, просто определяя задачи и добиваясь их выполнения. Лучше всего делать это на основе недельных планов.
Разработка недельного плана состоит из трех разделов:
1. Разработка недельных показателей текущей деятельности. Например, по продажам и производству продукции или предоставлению услуг.
2. Разработка задач по достижению показателей текущей деятельности.
3. Разработка задач по развитию. Для удобства можно считать, что развитие – это внедрение нового и подготовка к текущей деятельности будущих периодов (месяца, квартала, года).
Выполнение недельного плана сводится к простому ноу-хау:
Примитеточкузрения, чтовашисотрудники – этопростовашипомощники, которыепокане способныработатьсамостоятельно; безвашегоприсмотраи обученияониделаютлибоне то, либоне так, либоне вовремя.
Поэтомупоступайте так:
– утромпроверяйте, чтобысотрудникизанималисьименнотем, чтобылозапланированос вечера, и принеобходимостивмешивайтесь, заставляйте, настаивайте, грозите, мотивируйте;
– потомвыполняйтесвоюсобственнуюработу(пунктыплана, которыеспособнывыполнитьтолько Вы);
– потомопятьпроверяйте, чтобысотрудникизанималисьименнотем, чтобылозапланированос вечера, и принеобходимостивмешивайтесь, заставляйте, настаивайте, грозите, мотивируйте;
– потомвыполняйтесвоюсобственнуюработу.
И таккругамивесьдень.
Толкайте»сотрудникови принеобходимостипомогайте. И делайтеличнопунктыплана, которыенельзяникомупоручить. Вначале«толкайте»их, потом – вашисобственныедела. И таккругами.
Первая промежуточная цель
Давайте вернемся к примеру с отладкой работы подразделения численностью 550 человек. В подразделении изготавливались 70 изделий. Порядка 10 из них ежедневно сдерживали работу сборочного конвейера. А когда останавливается сборочный конвейер, все высшие руководители, начиная с генерального директора, «набрасываются» на руководителя подразделения-виновника и требуют немедленных действий. В такой обстановке невозможно заняться ничем другим. И недельный план оказывается под угрозой.
