Поэтому я решил, что первой промежуточной целью будет создание 3-дневного запаса готовых изделий. Такой запас защищает от форс-мажоров и поэтому позволяет сосредоточиться на выполнении недельного плана.
Чтобы реализовать эту цель, нужно было сделать так, чтобы сотрудники согласились с её исключительной важностью, чтобы они действительно считали достижение первой промежуточной цели самой важной задачей. Поэтому я с утра до вечера твердил об особой важности этой цели: на собраниях, на ежедневных оперативках, на бригадных пятиминутках, в индивидуальных беседах.
Мы справились с первой промежуточной целью за три месяца. А на следующий день я сформулировал новую первую промежуточную цель.
Итак, первая промежуточная цель – это цель, достижение которой позволяет сосредоточиться на задачах недельного плана, связанных как с текущими делами, так и с развитием.
В одной из компаний такой целью стало «нанять сотрудников на три ключевых должности»; в другой – «найти подходящего заместителя по производству»; в третьей – «лично владельцу разобраться с тем, как влиять на рост выручки»; в четвертой – «заполнить график предоставления услуг на 2 недели вперед».
Задачи по реализации первой промежуточной цели образуют «нулевой» раздел недельного плана.
1. Тысячи владельцев компаний пытаются применить то, о чем узнали на семинарах и тренингах. Добиваются желаемого – десятки. Сценарий неудачи: попытались, упустили текущую деятельность, вернулись к ней, не смогли совместить текущую деятельность с развитием.
2. Чтобы владелец компании мог успешно совмещать оба направления деятельности, нужно сделать 4 шага, и это дело нескольких недель.
Почему такой заголовок? И зачем простоту нужно искать?
Больше двадцати лет я проработал на КАМАЗе (от мастера до первого замдиректора завода двигателей, на котором тогда работало 18 тыс. человек). Я уже упоминал, моя карьера развивалась, как карьера антикризисного руководителя. Мне поручали приводить в порядок подразделения, сдерживающие работу сборочного конвейера. Алгоритм моих действий был простым.
1. Людям давалась созидательная цель (а не просто призывы к выполнению плана).
2. Подбирались высшие руководители, преданные этой цели, буквально живущие ею.
3. Остальные сотрудники постепенно превращались в лояльных, то есть в стремящихся увеличивать свой вклад в общее дело.
Этот алгоритм не устарел и сейчас. Почему? Потому что прост.
На странице 392 книги о Стиве Джобсе, написанной Уолтером Айзексом есть пара абзацев:
«Встретив Айва [Джон Айв – дизайнер, которого Джобс считал вторым после себя человеком в Apple] Джобс обрел соратника в борьбе за настоящую, а не внешнюю простоту.
Однажды Айв, сидя в дизайн-студии, описал свою философию:
Почему мы считаем, что простота – это хорошо? Потому что, когда мы имеем дело с предметами, нам важно чувствовать, что мы управляем ими. Упорядочивая хаос, вы находите способ подчинить себе предмет. Простота – это не только наглядный стиль. Это не минимализм или отсутствие беспорядка. Чтобы достичь простоты, необходимо прорыть туннель в недрах сложности. Чтобы быть по-настоящему простым, нужно добраться до самой глубины. К примеру, если вам не хватает каких-нибудь винтиков, вы рискуете создать нечто чрезмерно сложное и запутанное. Но куда лучше сосредоточиться на простоте, познать её, разобраться, из чего она состоит. Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».
