Читать онлайн Александр Смирнов - Внедрение проектного управления. Практическое руководство по созданию Проектного Офиса

Дизайнер обложки Мадина Уралова

Корректор Анна Ильина

Редактор Мадина Уралова

© Александр Смирнов, 2022

© Мадина Уралова, дизайн обложки, 2022

ISBN 978-5-0056-7677-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Александр Борисович Смирнов – профессиональный руководитель проектов, бизнес-тренер и консультант в области проектного управления с более чем 20-летним опытом. Имеет степень MBA, сертификации PME®, PMP®, ICP® (ICAgile Certified Professional), авторизован PMI® проводить курсы подготовки к сертификации на степень PMP®.

Успешно реализовал более ста проектов, в том числе ряд проектов по внедрению проектного управления в компаниях различной направленности (производство, логистика, продажи, строительство, информационные технологии). Провел более двухсот тренингов по управлению проектами. Автор обучающих курсов в области управления проектами. Более 10 лет проработал в качестве топ-менеджера на позициях руководителя проектного офиса, заместителя генерального директора, операционного директора, директора по закупкам, директора по логистике.

Спикер крупнейших российских конференций в области управления проектами и ИТ, таких как «Международная конференция «Управление проектами», «РИФ», «Стачка» и др. Автор нескольких книг и множества публикаций в профильных изданиях.

Начну с анекдота. А почему бы и нет? На всех курсах по искусству проведения презентаций советуют начинать презентацию с анекдота. А введение можно считать презентацией книги, поэтому воспользуемся проверенной формулой!

Ученые решили провести эксперимент для выяснения скорости обучения людей. Во время проведения эксперимента они подходили к студентам учебных заведений и предлагали им за приличное вознаграждение сдать экзамен по китайскому языку, спрашивая, сколько времени понадобится на подготовку.

Итальянские и африканские студенты наотрез отказались изучать китайский язык. Немец оценил необходимую длительность подготовки в 5 лет, француз согласился изучить за 4 года, беспечный латыш обязался за 3 года освоить непростой язык.

Наконец, добрались исследователи до Саратовского Института Сталей и Сплавов, подходят к студенту, который курит у входа в институт:

– Китайский язык сдашь? Хорошо заплатим.

Студент неопределенно мотает головой:

– Ну что ж не сдать. Сдам.

– А когда будешь готов?

Студент задумчиво:

– А методичка есть?

Исследователи недоуменно переглядываются между собой.

– Ну есть, в принципе, методичка…

Студент спокойно отвечает:

– Ну тогда сейчас докурю и сдам.

Идея написания книги, которая стала бы путеводителем для руководителя проекта по внедрению проектного управления, той самой методичкой, возникла давно. Немало существует книг, посвященных управлению проектами – казалось бы, что мешает взять признанный во всем мире PMBоK, или другой стандарт в области управления проектами, и работать по нему?

Но не все так просто. И сделать, как в анекдоте – докурить, а затем быстренько внедрить проектное управление – не получится.

Во-первых, PMBоK не является методическим руководством по построению проектного офиса, а во-вторых, мощь инструмента должна соответствовать поставленной задаче. PMBоK создавался в основном как набор лучших практик, скорее для крупных проектов, он избыточен для небольших проектов. И в любом случае PMBоK не является регламентом по управлению проектами.

А специализированных книг или хотя бы учебных курсов, посвященных внедрению проектного управления, я так и не смог найти. На единственном найденном мной несколько лет назад курсе под чрезвычайно возбуждающим названием «Построение проектного офиса» я был единственным из группы в 25 человек, на практике осуществившим озвученную в названии курса задачу. Сам преподаватель курса имел только теоретические познания в данной области, и получить какую-то практическую пользу от курса, к сожалению, не удалось.

Поэтому цель этой книги (или методички) – дать руководителю проекта внедрения конкретные инструменты, шаблоны, определения и направления для движения – по всем этапам проекта построения проектного офиса, от инициации до завершения проекта.

Книга проведет по всем необходимым шагам, которых, на самом деле, не так уж и много. Я старался делать книгу именно в формате тонкой методички, с примерами из реальных проектов внедрения проектного управления, и шаблонами, которые я сам использовал в подобных проектах.

Необходимая оговорка: в данной книге я рассматриваю вариант внедрения проектного управления, использующего классический (или предиктивный, водопадный) подход к управлению проектами. Agile пока применим к довольно ограниченному числу проектов, да и внедрять Agile на самом деле не нужно – agile-культура должна появиться сама… Но это совсем другая история.

Я намеренно исключил из книги раздел, касающийся теоретической части. Теорию можно почитать отдельно, материалов теоретических довольно много и хорошего качества. Здесь же, сразу после небольшого глоссария, начнется практика. Иначе какая это методичка…

В разделах книги пошагово описано, как внедрить управление проектами в компании «с нуля», со всеми необходимыми шаблонами и примерами. Шаги не обязательно делать в строгой последовательности (хотя порядок и не помешает).

Книга фактически состоит из четырех основных разделов, соответствующих этапам проекта – Инициация, Планирование, Реализация и Завершение. Не рекомендую начинать очередной этап, не закрыв полностью предыдущий. Используйте гейтовый подход – определите критерии перехода на следующий этап, и не начинайте новый этап, пока эти критерии не выполнены. Как это сделать – см. в главе «Определите фазы проекта».

Проект – существует множество определений, впрочем, не противоречащих друг другу. Некоторые из них:

– это ограниченная временем деятельность по созданию новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов (PMI PMBоK);

– это уникальное, временное, мультидисциплинарное и организованное усилие, направленное на получение согласованного конечного результата в рамках предопределенных требований и ограничений (ICB 4);

– это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели (DIN 69901);

– это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений (ГОСТ Р 54869—2011).

Управление проектом – комплекс воздействий на объекты управления в рамках проекта с целью достижения его целей оптимальными с точки зрения ресурсоемкости и конечной эффективности способами.

Предиктивный подход (водопадный подход, waterfall) – классический подход к управлению проектом, при котором разрабатывается четкий план реализации проекта, состоящий обычно из этапов инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, завершения.

Гейтовый подход – принцип, при котором переход проекта на очередную фазу невозможен без прохождения так называемого гейта (ворот), то есть выполнения определенных условий.

Критический путь – последовательность задач, суммарная продолжительность которых определяет срок завершения и продолжительность проекта в целом.

Критическая задача – любая задача на критическом пути. Если увеличить длительность такой задачи – то длительность проекта также увеличится.

KPI – ключевые показатели реализации целей и решения задач проекта. Общим критерием успешного выполнения проекта является подтверждаемый измерениями факт получения Заказчиком результата, удовлетворяющего его заранее определенным и зафиксированным в документации проекта ожиданиям, в заданные сроки и в рамках выделенного бюджета.

Частными критериями успешного выполнения проекта являются его KPI – сформулированные в соответствии с принципами целеполагания SMART (правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком) промежуточные и окончательные результаты выполнения задач проекта.

FTE (Full-time equivalent) – оценивает долю участия сотрудника, например, в проектной деятельности. Занятость в проекте с FTE 0,2 означает, что сотрудник тратит 20% своего рабочего времени на работу в проекте. Если у него стандартная 40-часовая рабочая неделя, значит, 40 х 0,2 = 8 часов – именно столько часов в неделю сотрудник будет тратить на работу в данном проекте.

КСУП – Корпоративная Система Управления Проектами, включающая в себя:

– Проектный офис, команды управления проектами;

– методологию управления проектами, регламент;

– информационную систему управления проектами.

ИСУП – информационная система управления проектами.

Устав проекта – один из ключевых документов, описывающих цели проекта, ключевые задачи, допущения, ограничения проекта, сроки и бюджет проекта. Дает старт проекту и назначает руководителя проекта. Разрабатывается на этапе инициации проекта. Также может называться Меморандумом, Карточкой проекта, Приказом, Project Charter и др.

PMO (Project Management Office, Проектный офис) – структурное подразделение, выполняющее роль центра компетенций в области управления проектами. Может выполнять контрольно-ревизионные и администрирующие функции, в случае необходимости – антикризисное управление.

Также в состав Проектного офиса могут входить руководители проектов и администратор Проектного офиса. Функционал подразделения подробно описывается в Положении о Проектном офисе.

Может также называться Проектным отделом, или Отделом/Департаментом управления проектами. Это совершенно не принципиально и зависит от общей структуры компании. Также Проектный офис может состоять из одного человека, являющимся больше методологом – а руководители проектов могут находиться в других подразделениях компании.

Далее в книге будет использоваться термин «Проектный офис» или аббревиатура «РМО».

Проектный Комитет (ПК) – высший орган управления проектами компании, принимающий все значимые решения (инициирование, открытие, приостановка, прекращение, завершение проекта, изменение его значимых параметров), утверждающий все окончательные результаты проекта. Также может называться Наблюдательным Советом, Советом Директоров. Обычно проводится раз в месяц или раз в квартал.

Управляющий Комитет (УК) – совещание в рамках проекта (обычно ежемесячное), на котором могут присутствовать руководитель проекта, Заказчик, Куратор проекта, ключевые эксперты.

Команда проекта – группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы – обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. Расформировывается после завершения проекта.

Команда управления проектом – члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В команду управления проектом входят: Заказчик, Куратор, руководитель проекта, администратор проекта.

Участник команды проекта – любой сотрудник компании, привлеченный в проект на основании утвержденного Устава проекта на полную или частичную занятость. Может являться в проекте исполнителем, экспертом или консультантом.