Внедрение проектного управления. Практическое руководство по созданию Проектного Офиса - страница 6

Модель зрелости Керцнера

Как использовать данную модель на практике? Согласовываем с Заказчиком, до какого уровня зрелости необходимо дойти в рамках проекта. А дальше Проектный офис уже будет развивается самостоятельно и при необходимости достигать следующих уровней зрелости. Это совершенно нормальный подход. Более того, есть масса компаний, которые внедрили проектное управление до 3-го уровня, например, и за прошедшие 10 лет так и не смогли (или не захотели) перейти на 4-й. Каждая компания выбирает необходимый для нее целевой уровень зрелости Проектного офиса.

Давайте рассмотрим каждый из уровней более детально.

Уровень 1. Общий язык

На этом уровне Проектный офис пока отсутствует как самостоятельное подразделение. Все, что есть у компании – это общая терминология, относящаяся к управлению проектами. То есть сотрудники могут отличить проект от процессной деятельности, понимают, зачем в целом нужны проекты, и не падают в обморок, услышав фразу «Спонсор проекта на Управляющем Комитете согласовал Устав проекта».

Очевидно, что этого мало для успешной работы с проектами, поэтому смело идем дальше – такой уровень развития проектного управления как целевой, вряд ли устроит Заказчика.

Уровень 2. Общие процессы

В компании должны появиться определенные процессы управления проектами. В этом случае Проектный офис является неким репозитарием бизнес-процессов, относящихся к проектному управлению. Однако этим его функции и ограничиваются.

Как показывает практика, для успешной работы с проектами этот уровень также недостаточен – наличие только лишь процессов управления проектами, без методологической поддержки, не позволяет существенно повысить качество управления проектами в компании.

Уровень 3. Единая методология

А вот это уже серьезный шаг к повышению эффективности управления проектами. И большинство компаний, решающих внедрить проектное управление с нуля, именно на этот уровень и ориентируется.

На третьем уровне в компании появляется единая методология управления проектами, возникает Регламент управления проектами, разработанный с учетом специфики самой компании и ее проектов. Теперь Проектный офис, несмотря на то, что он может быть небольшим по размеру (в том числе состоять из одного человека – больше методолога, чем руководителя), может являться наставником для участников проектной деятельности – в первую очередь, для руководителей проектов.

На этом уровне Проектный офис не отвечает за результаты проектов, полноценно не контролирует их исполнение, но является единым центром компетенций в области проектного управления в компании.

По моему опыту, для развития компании до третьего уровня, в зависимости от размера компании, заинтересованности руководства, готовности к работе в проектах и еще нескольких десятков факторов, может понадобиться от четырех месяцев до двух лет.

Уровень 4. Перенятие опыта

Четвертый уровень возможен только после успешного достижения 3-го. На этом уровне Проектный офис берет на себя новые функции – функции контролера.

Теперь Проектный офис контролирует все проекты компании по показателям исполнения сроков, бюджета, качества, достижения целей проектов, удовлетворенности заказчиков и т. д. На уровне Проектного офиса формируется периодическая сводная отчетность по проектам, появляется общая база знаний, и руководители проектов уже получают возможность перенимать опыт предыдущих проектов, используя эти знания для повышения вероятности успеха своих проектов.