Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду - страница 17
– дополнительные задачи (в том числе кто моет барную посуду).
Для расчета количества сотрудников производства следует учитывать:
– сложность меню (возможно, потребуется разная специализация поваров);
– необходимое для приготовления меню оборудование и соответствующее число специалистов для работы с ним (например, отдельный стол для пасты или домашний хлеб);
– количество полуфабрикатов, которое планируется использовать в производстве;
– часы работы заведения и т. д.
Текучесть персонала
Это фактор, оказывающий существенное влияние на прогноз потребности в персонале.
Текучесть – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
К сожалению, текучесть персонала скорее норма для ресторанного бизнеса – рано или поздно с ней сталкивается абсолютное большинство руководителей. Помимо собственно оттока сотрудников, расходов на поиск и подготовку замены текучесть крайне отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся сотрудников, подтачивает корпоративный дух, расшатывает привитые корпоративные ценности. Это, конечно, снижает производственные показатели, негативно влияет на общий результат работы.
Но каким бы неприятным ни был этот фактор, остро не рекомендую пренебрегать им. Напротив, не просто учитывайте его, а проводите качественную и количественную оценку: определите нормы текучести и поставьте систему управления текучестью. Эти показатели не общие для всей компании и могут варьироваться от отдела к отделу: у каждого подразделения может быть своя норма текучести.
Большой ресторан в центре города, успешный формат, красивое и привлекательное для гостей заведение. Собственник обратился со следующей проблемой: ресторан в последние месяцы начал внедрять активную линию продвижения, значительно повысил узнаваемость и, как следствие, получил приток гостей. Однако сам собственник не чувствует, чтобы выручки ресторана значительно выросли. И связывает он это с тем, что сотрудники совершенно не хотят менять подходы к работе и к гостю (а менять надо, поскольку даже количество гостей увеличилось).
Оценка ситуации выявила:
– все сотрудники работают по 4–5 лет, что для ресторанного бизнеса много;
– текучесть низкая, почти никто не поменялся за последние годы;
– сотрудники компании демонстрируют высокую лояльность к компании (на радость собственнику);
– заработная плата у них высокая относительно местного рынка, и получают они почасовую оплату;
– менеджер зала (администратор) ничего ни от кого не требует;
– отношения в коллективе прекрасные, все работают в состоянии комфорта и спокойствия.
К сожалению, выводом стало неприятное для собственника открытие, что низкая текучесть кадров и слабая готовность менять что-то в собственной работе связаны между собой (изменение привычного – всегда дискомфорт). А причиной всему этому оказались создание излишне комфортных условий для сотрудников и попытка всеми силами не допустить текучести персонала.
Таким образом, занимаясь управлением текучестью кадров, необходимо стремиться к достижению обоснованного процента тех, кто покидает компанию. В ресторанном бизнесе нормой текучести считается 30 %.
От чего зависит процент текучести:
• от отрасли;
• от категории персонала (так как в разных подразделениях компании может быть разный уровень текучести – например, у линейного персонала в разы больше, чем у руководителей-менеджеров);
Похожие книги
