Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду - страница 16
Ресторан в Санкт-Петербурге. Ресторан маленький, гостевой поток слабый. Однако кухня интересная, меню небольшое, но разнообразное (представлены в том числе горячие и холодные блюда). Шеф-повар настаивает на том, что в команде должны работать повара холодного и горячих цехов по полной смене: «У меня в меню есть блюда, которые должны готовиться поваром-горячником, а есть для холодника». На самом деле уже понятно, что шефу кроме беспокойства за качество блюд просто хочется иметь большую команду на производстве.
Однако текущий гостевой поток не перекрывает такие затраты. Управляющему важно представлять возможности сотрудников производства и разбираться в процессах для того, чтобы принять решение: экономить ли на количестве поваров на производстве в пользу усиления качественного показателя (приглашения повара-универсала).
Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда оценок:
1. Оценка трудоемкости. Управляющему (или соответствующему специалисту отдела персонала) необходимо составить карту действий для каждого сотрудника ресторана. Для каждого сотрудника определяются: а) задачи, б) действия, в) пространственные и временные характеристики действий, то есть все действия необходимо зарегистрировать (спланировать) во времени. Это позволит ясно и наглядно представить себе логистику ресторана, то, как осуществляется обслуживание гостя; выявить слабые места системы, неэффективные или «тяжеловесные» операции. Возможно, появится решение, как адаптировать те или иные действия или отказаться от них в пользу более значимых. Иногда картина сама подсказывает варианты оптимизации процесса, позволяющие без потерь качества сократить персонал, например, за счет перераспределения или объединения должностных обязанностей.
2. Нормы обслуживания. Этот метод позволяет управляющему (или менеджеру по персоналу) при знании нормативов выработки и объемов планируемого производства подсчитать численность требуемого персонала. Например, один официант может обслуживать от 15 до 20 гостей одновременно при небольшом меню.
3. Экспертная оценка. Это, конечно, крайне субъективный метод, в его основе лежат интуиция и профессиональный опыт самого эксперта, чаще всего руководителя. Особо точным этот метод не назовешь, но не стоит его недооценивать, опыт – серьезный козырь, способный компенсировать дефицит информации.
Чтобы рассчитать требуемое количество официантов для ресторана, надо учитывать следующие факторы:
– количество посадок в зале;
– географию помещения (внутреннюю логистику): как быстро официант может дойти от окна раздачи до гостей, не приходится ли ему бегать каждый раз с первого на второй этаж;
– каковы часы работы ресторана (если он работает, скажем, с 8 часов утра и до 4 часов ночи, один сотрудник не выдержит, необходимо вводить сменность);
– каковы концепция заведения, стандарты сервировки и обслуживания: сложное ли накрытие стола, каковы нормы по скорости отдачи блюд, какова сама подача (нет ли больших тарелок, которые не помещаются на подносе, и т. д.).
Чтобы рассчитать потребность в барменах, надо учитывать:
– концепцию заведения (предлагает ресторан только кофе и вина или сложные коктейли (от этого зависит время приготовления напитков); есть ли контактная стойка (от этого зависит процесс обслуживания);
– задачи для должности (делают ли заготовки – в одном из заведений бармены делали фруктовые чипсы, специальные ягоды, настойки, ледяные шарики и кубики). Кстати, после завершения такой оценки ресторатор может принять решение о пересмотре меню в сторону упрощения;
Похожие книги
