В) Перспективно-неперспективно: Оценка долгосрочных перспектив позволяет сосредоточиться на стратегически важных направлениях и избегать краткосрочных решений, которые могут навредить компании в будущем.
С) Рискованно-обоснованно: Оценка рисков и их обоснование помогает принять взвешенные решения и подготовиться к возможным последствиям.
Пример:
В 2008 году Starbucks столкнулась с падением продаж и закрытием многочисленных филиалов. Говард Шульц, вернувшийся на пост генерального руководителя, принял беспристрастное решение временно закрыть все кафе в США для обучения персонала и улучшения качества обслуживания. Этот шаг помог вернуть доверие клиентов и восстановить прибыльность компании.
Исследование:
Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса в 2020 году, показало, что компании, применяющие беспристрастный подход к принятию решений, на 40% более успешны в долгосрочной перспективе. В исследовании приняли участие 300 компаний, и результаты продемонстрировали, что объективная оценка ситуации и взвешенные решения приводят к устойчивому росту и стабильности.
Как делать: операционные решения
"Как делать" – это уже решение о том, чем воплощать. Здесь важно определить, какие ресурсы и методы будут наиболее эффективными для достижения поставленных целей. Примером может служить компания Toyota и ее система "бережливого производства" (Lean Manufacturing). В 1950-х годах, после Второй мировой войны, Toyota столкнулась с дефицитом ресурсов и необходимости повышения эффективности производства. Руководство компании внедрило систему бережливого производства, которая включала такие методы, как устранение потерь, улучшение качества и оптимизация процессов. Это позволило Toyota стать одной из крупнейших и наиболее успешных автомобильных компаний в мире.
Исследование:
В 2015 году исследование, проведенное MIT, подтвердило, что компании, применяющие принципы Lean, увеличивают свою производительность на 25%.
Когда Вы сами решаете, что делать вместо сотрудника, то, по сути, Вы переходите из “Руководитель” в роль “Исполнителя”. Вы Должны попросить сотрудника вместо подробного рассказа о том, как он боролся, далее по тексту кто виноват, и кто должен ответить – Вы просто должны отделить весь пересказ от эмоций и сделать понятную и четкую оценку фактов. Нравится Вам лично сотрудник, не нравится, у Вас нет возможности просто принимать решения на основе личных эмоций и предвзятого отношения к факту. Озвучив все факты – получите от сотрудника три варианта исправления ошибок, с ответами на данные три вопроса – что делать, как делать, почему делать. Рассмотрите вопрос со всех сторон, безэмоционально именно в роли руководителя. Выгодно-не выгодно, перспективно -не перспективно, рискованно -обоснованно.
Выберите из 3-х оптимальный и утвердите его для исполнения. Назначьте срок исполнения.
Если все варианты не подходят – возвращаете вопрос снова, устанавливаете срок для ответа в виде других 3-х вариантов.
Зачем это? Пока тот, кто прислал вопрос думает над вариантами:
– ситуация может сама разрешиться;
– ситуация окажется не в том ракурсе, как ее воспринимали ранее;
– при разработке вариантов в процессе осмысления придет осознания что и как можно сделать;
– дополнительно человек начнет воспринимать более точно происходящее и сам искать и находить ответы, не тратя лишнее время свое и руководитель.
