Читать онлайн Наталья Самоукина - Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах
Книга подготовлена в рамках издательского проекта Русской Школы Управления. Наша цель – поделиться знаниями и опытом ведущих преподавателей Школы, которые вы сможете применить на практике. Надеемся, что свежие идеи вдохновят вас на покорение новых вершин.
Русская Школа Управления – федеральный учебный центр с офисами в 10 городах России. Мы специализируемся на обучении топ-менеджеров компаний и входим в топ-5 лучших бизнес-школ России по версии журнала «Эксперт».
Линейка образовательных программ Русской Школы Управления – это 2000 семинаров по 30 направлениям обучения, доступных очно, онлайн и дистанционно. Участники наших программ получают профессиональные и управленческие компетенции, которые увеличивают эффективность их работы и открывают новые возможности для развития бизнеса.
Ежегодно в Русской Школе Управления обучаются 10 000 человек, в их числе сотрудники крупнейших российских и международных компаний.
От автора. Как нематериальные факторы становятся материальными
Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия сами по себе,
а внимание к персоналу.
Роберт Уотермен,консультант по менеджменту
В бизнесе нематериальные факторы напрямую влияют на прибыльность компании и становятся материальными. Чтобы почувствовать остроту проблемы, начнем с оценки финансовых потерь из-за негативных условий, возникающих во внутренних коммуникациях большинства компаний. Возьмем для примера два основных нематериальных фактора: стиль управления руководителя и настроение сотрудников.
Если руководитель практикует оскорбление и унижение своих подчиненных, то эффективность их работы заметно снижается[1].
• Примерно 30 % служащих работают медленнее или совершают ошибки. Заметим, что в обычных условиях ошибаются всего 6 % сотрудников. Если подсчитать цену каждого своевременно невыполненного задания или ошибки в отдельности, то получится внушительная сумма.
• Около 33 % обиженных сотрудников не прилагают дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий. При этом, в спокойной обстановке таких слабо мотивированных на решение сложных задач сотрудников всего 9 %. Обиженные подчиненные не будут задерживаться после работы или выходить на работу в выходные дни. И если руководство поставит перед ними амбициозные задачи, заставляющие работать на пределе возможностей, значительное число специалистов не поддержит начинания своих боссов.
• Более того, 39 % служащих возьмут больничные листы, хотя не будут испытывать особых проблем со здоровьем. По причине отсутствия «заболевших» не будут выполнены важные задачи, переговоры проведены, а клиенты не получат товары или услуги. В результате останется считать объем недополученной прибыли.
• Примерно 24 % сотрудников будут часто курить, обсуждать тяжелый характер своего руководителя, сравнивать его с другими, более эффективными управленцами из дружественных компаний или, что значительно хуже, из компаний-конкурентов. Время перекуров будет затягиваться, и каждый сотрудник, выкуривающий в течение рабочего дня в среднем десять сигарет по десять минут по причине переживаний, будет недорабатывать более полутора часов. Зная ежемесячный доход сотрудников, стоимость таких потерь также можно подсчитать.
• Особую эмоциональную хрупкость проявляют креативщики: в условиях агрессивного стиля управления они креативят примерно в три раза реже и, как правило, отказываются от выполнения новых задач: страх перед неудачами для них по значимости превышает радость возможных успехов! Бизнес в итоге будет испытывать дефицит инноваций, стагнировать, топтаться на месте, а конкуренты – рваться вперед, к новым вершинам! Финансовые потери на этом направлении, увы, тоже велики.
• Наконец, обиженные сотрудники примерно в четыре раза меньше довольны своей работой по сравнению с другими, что снижает их лояльность и приверженность компании. Они ищут новое место работы и уходят целыми командами. Задачи ушедших специалистов перекладываются на других сотрудников, у которых из-за перегрузок быстро снижается эффективность. На поиски новых кандидатов затрачиваются дополнительные средства, потом следуют затраты на их адаптацию и обучение… В результате опять финансовые потери, которых можно было избежать, если бы настроение сотрудников оценивалось как один из ключевых факторов эффективности бизнеса!
Чем интересна эта книга и почему ее нужно купить?
В книге решаются две задачи. Первая задача – это ответы на следующие вопросы:
• Как направить финансовые средства на развитие компании и при этом не потерять ключевых сотрудников?
• Если сотрудники получают заработную плату, близкую к максимальной в своей отрасли, и повышение их доходов становится невыгодным, как в этом случае мотивировать и стабилизировать людей?
• Почему люди работают хуже, несмотря на то что им регулярно повышают заработную плату?
• Почему после повышения заработной платы сотрудник вскоре увольняется?
• Почему ценный сотрудник уходит в другую компанию на меньшую зарплату?
• Как правильно мотивировать людей, не повышая им заработную плату?
Вторая задача состоит в описании мотивационных условий, повышающих эффективность сотрудников. В этом смысле книга представляет собой краткий справочник по мотиваторам. Ничего не придумано, все взято из практики российского бизнеса!
Но готовых рецептов нет – из всего многообразия мотиваторов, описанных в книге, нужно выбрать те, которые вписываются в целевой бюджет компании и в то же время соответствуют индивидуальным потребностям работающих в ней людей.
Настало время написать простой и понятный справочник по мотивации, где будут описаны конкретные примеры, приведены задачи, опросники, тесты, анкеты, советы и рекомендации, которые можно обсудить и применить в компании для разработки и внедрения эффективной системы мотивации персонала.
Что нового в четвертом издании?
В данном издании представлено современное видение персональных мотиваторов, которые интересны для особо ценных сотрудников. Уделено внимание описанию мотивационного профиля, предлагаются конкретные советы по повышению его гибкости, эффективные в условиях оптимизации затрат на персонал.
Также в данном издании рассматривается новая тема «Потребность в творчестве», которая актуальна при работе с сотрудниками, ищущими смысл в творчестве и самореализации.
Дано современное описание мотивационной среды как важной части корпоративной культуры компании. Описаны конкретные кейсы, иллюстрирующие причины снижения эффективности персонала при разработке и внедрении казалось бы правильных мотивационных условий в подразделениях компании. Показано, как мотиваторы становятся демотиваторами, описана «точка перелома» настроения сотрудников с позитивного, мотивированного на трудовые свершения, на негативное, с тотальной критикой в адрес руководства.
Наконец, описаны новые идеи мотивации персонала, разработанные собственниками, руководителями и специалистами российских и западных компаний, слушателями MBA и Mini MBA, на моих семинарах в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, а также в Русской Школе Управления.
Для кого эта книга?
Эта книга для учредителей и инвесторов бизнеса, руководителей высшего и среднего уровней управления, а также самомотивированных сотрудников компании, позиционирующих себя в качестве персонального бренда и активно строящих свою карьеру.
Книга будет полезна консультантам по управлению персоналом и бизнес-тренерам, работающим в области менеджмента по человеческим ресурсам.
Заинтересуются книгой преподаватели вузов, а также студенты, обучающиеся по направлению «Управление персоналом». Аспиранты тоже с удовольствием прочтут эту книгу и внесут ее в список литературы в своей диссертации.
Глава 1
Что мы знаем о мотивации?
Мотивация – это внутренняя энергия, запускающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник – тот, у которого горят глаза, который идет на работу как на праздник, нуждается в рабочем процессе и получает от него настоящее удовольствие. А, как известно, человек может делать отлично только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение.
Система мотивации персонала в компании – это комплекс мероприятий, стимулирующих сотрудников не только к работе, за которую платят деньги, но и, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой компании, к получению высоких результатов своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. Система мотивации должна быть нацелена на потребности и внутренние ценности людей, работающих в компании. Директивно, насильственным образом мотивировать сотрудников не получится.
1.1. Трудности в разработке системы мотивации персонала
Сейчас мало кто сомневается в том, что, кроме предоставления рабочих мест и заработной платы, необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал. Однако многие компании столкнулись с реальными трудностями при разработке и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Рассмотрим самые распространенные из них для того, чтобы не допускать эти трудности или вовремя устранять.
Недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения эффективности его работы заключается в том, что мотивирующим считают наличие рабочего места как такового. Однако известно, что, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой – спустя рукава.
Поэтому, кроме наличия рабочего места и заработной платы, необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда. На решение этой задачи и направлена данная книга.
Преобладание карательной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации во многих российских компаниях.
По-видимому, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и институтах.
Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компании, преобладание кнута по сравнению с пряником может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.
Никто не спорит, что дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика должны существовать в компании. Но следует иметь в виду: карательные меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала. Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной деятельности? Существует несколько ответов на этот вопрос.
1. Страх может стимулировать деятельность людей в течение непродолжительного времени, потом он притупляется, и сотрудники начинают искать способы выкручивания, придумывать предлоги или использовать прямой обман. Например, они легко придумывают версии, почему регулярно опаздывают или задерживают выполнение срочных заданий.
2. Страх блокирует стремление человека к творчеству, поиску новых нестандартных решений, к разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает карательная система мотивации, постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.
Похожие книги
