Эффективный руководитель: готовые решения и практики управления - страница 2

• сборник стратегий развития организаций и процессов [1];

• сборник типовых моделей процессов [2];

• библиотека готовых регламентирующих документов [3].

Задача-максимум – это построить комплексную цифровую модель организации (рис. 1) и корпоративную базу знаний, которая содержит полную и самое главное взаимосвязанную информацию об организации: стратегические цели, бизнес-процессы и продукты, организационная структура, ИТ-архитектуру, операционные риски, показатели KPI, требования в области качества, проекты и др.

2. Внедрить систему управления задачами и поручениями (трекер) и виртуальный цифровой офис (например, Яндекс 360 + Cloud или аналоги). Всё больше организаций создают виртуальное рабочее пространство на базе единой экосистемы (группы взаимосвязанных сервисов), которая кроме трекера задач также включает: корпоративную почту и календари, общий диск (облачное хранилище), видеосвязь для проведения онлайн-совещаний, онлайн-документы и формы, мессенджер и многое другое. Такой подход более удобный, чем внедрять сервисы или ИТ-системы от разных производителей по отдельности.

3. Внедрить систему управления процессами (BPMS), включая онлайн-контроль их исполнения и частичную роботизацию (например, ELMA, DIRECTUM). Многие процессы в организациях являются сквозными (с большим количеством участников) и имеют сложную логику выполнения, поэтому одной только регламентации и простых инструментов недостаточно, потребуется BPMS.

Роботизация (robotic process automation) позволит перевести массовые и рутинные процессы и процедуры в режим автоматического выполнения по заданным алгоритмам (моделям), затем применить технологии искусственного интеллекта (intelligent process automation), а часть сотрудников перевести на более сложные задачи и проекты с повышением квалификации.

Рис. 1. Комплексная цифровая модель организации (структура) и 7 систем управления

Первый чек-лист (табл. 1) посвящён управленческой эффективности. Оценивается деятельность, которой управляет руководитель: организация в целом, крупное направление (блок) или структурное подразделение (департамент). Это не обязательно бизнес-деятельность (продукты, услуги), а может быть любое обеспечивающее направление (например, ИТ-обеспечение).

Второй чек-лист (табл. 2) посвящён личной эффективности руководителя. Он содержит список личных качеств, параметров работы, наиболее актуальные требования. Заполняется руководителем самостоятельно (как самооценка). Часть требований оцениваются за период (например, за прошедший год), а часть – показывают состояние на текущий момент.

Шкала оценок выбирается любая, например 1–5. Индекс эффективности рассчитывается как среднее значение по всем оценкам, переведённое в проценты. Если все оценки равны 4, тогда индекс эффективности будет равен: (4 × 12) / (5 × 12) × 100 = 80 %, где «5 × 12» – это максимально возможный суммарный балл, а «4 × 12» – это набранный суммарный балл.

Главная ценность чек-листов заключается в том, что на основе проставленных оценок можно выявить недостатки и слабые стороны, а потом их проработать (улучшить, оптимизировать). Сильные стороны использовать как конкурентное преимущество для дальнейшего развития. Также будет полезно отслеживать историю чек-листов и их индексов в течение длительного времени (каждый год), чтобы видеть динамику развития и стремиться к результату 100 %. Практическим методам повышения управленческой и личной эффективности руководителя (как добиться значения индекса 100 %) посвящена следующая глава.