Эффективный руководитель: готовые решения и практики управления - страница 4

:

• обычный текстовый список;

• модель «Дерево целей» (рис. 6);

• модель «Стратегическая карта» (рис. 7 и 8) – это аналог дерева целей, только с добавлением дорожек и множественных связей между целями.

1. Соответствие видению, приоритетам, задачам акционеров (собственников) организации

2. Исполняемость и понятность персоналу

3. Адекватность (соответствие внешним и внутренним условиям)

4. Правильность оформления и непротиворечивость

Приведём примеры из опыта работы разных организаций по несоблюдению каждого отдельного требования.

Первый пример. Внутренние подразделения организации (включая высшее руководство) разработали и предложили эффективную, понятную и исполняемую стратегию, но она не получила поддержку акционеров. У них было своё отличающееся видение развития организации. В итоге акционеры заказали разработку стратегии у консалтинговой компании, а Председателю правления и нескольким топ-менеджерам пришлось покинуть организацию из-за несогласия работать в новых условиях.

Второй пример. Высшее руководство организации при согласовании с акционерами сразу заказало у консалтинговой компании разработку стратегии развития без активного привлечения внутренних подразделений. Стратегия была разработана в соответствии с ожиданиями акционеров, эффективная, но не исполняемая по отдельным направлениям и блокам. Главная причина – сопротивление персонала изменениям и низкая корпоративная культура (включая низкий уровень зрелости бизнес-процессов), а также непроработанность в стратегии отдельных особенностей и специфики организации. В результате часть новой стратегии осталась только «на бумаге» (или в архивах на сервере), а реализация прошла частично.

Третий пример. Разработали исполняемую, правильно оформленную (комплексную) и поддержанную акционерами стратегию. Начали готовить и осуществлять её реализацию с выделением всех необходимых ресурсов. Но через 3 месяца стратегия оказалась неадекватной и неэффективной из-за того, что начался мировой финансово-экономический кризис. Поэтому она была полностью отменена, и в срочном порядке была разработана антикризисная стратегия с совершенно другими целями, планами и бюджетами.

Четвёртый пример. Иногда проблемы с реализацией стратегии возникают из-за того, что она оформлена несистемно и неправильно. Т. е. нет единой системы взаимосвязанных целей (стратегических карт), показателей, проектов, задач. Вместо этого есть много текстовых разрозненных документов (каждый на 20–30 страниц), которые между собой частично не согласованы и иногда даже противоречивы. Отсутствие детальных проработанных связей стратегии с другими компонентами корпоративной архитектуры (в первую очередь с бизнес-процессами) – тоже относится к этому примеру.

Сейчас в Интернете большое количество информации о методологиях и теориях стратегического планирования и управления. Но руководство и собственники (акционеры) организаций желают видеть реальные примеры стратегий, опыт стратегического развития конкурентов, успешные практики из разных отраслей. Именно эту информацию автор систематизирует в «Сборнике стратегий развития организаций» [1]. Далее приведено несколько примеров (рис. 6–10). Стратегические карты не обязательно привязывать к каким-либо методологиям разработки или управленческим теориям. Они в первую очередь должны иметь практическую направленность и соответствовать требованиям заказчика стратегии (собственников бизнеса).