Эффективный руководитель: готовые решения и практики управления - страница 5

Рис. 6. Дерево стратегических целей (фрагмент)

Рис. 7. Стратегическая карта верхнего уровня (типовая)

Рис. 8. Стратегическая карта «Антикризисная» (фрагмент)

Рис. 9. Виды наиболее актуальных стратегий в организациях

Рис. 10. Группировка и виды показателей для измерения стратегических целей и процессов

У автора есть знакомые генеральные директора и председатели правлений организаций, которые самостоятельно на своих компьютерах разрабатывают наиболее важные стратегические карты и компоненты стратегии верхнего уровня. Обычно они выполняют эту работу в самом конце рабочего дня или по вечерам, когда можно спокойно сосредоточиться на стратегическом планировании. В крупных и средних организациях в разработке и согласовании стратегии (в широком понимании) должны принимать активное участие следующие руководители.

• Директор по развитию

• Директор департамента бизнес-архитектуры или начальник управления организационного развития

• Начальник планово-аналитического управления или директор финансового департамента

• Директора бизнес-блоков (бизнес-направлений)

• Директор по маркетингу

• Директор по персоналу

• Директор по ИТ

Разработку стратегии в части бизнес-моделирования и регламентации обычно выполняют бизнес-аналитики и специалисты по организационному развитию, а в финансовой части – специалисты по бизнес-планированию и финансовые аналитики.

Чтобы не разрабатывать стратегии и документы с чистого листа, минимизировать стратегические риски и применить успешные практики рекомендуем следующие материалы, которыми уже воспользовались многие организации.

• Готовые стратегии под разные требования и условия [1]

• Готовые модели процессов для реализации стратегий [2]

• Готовые нормативные документы (положения, порядки, регламенты, политики) и формы документов [3]

• Книги и практические пособия [4]

Стратегия организации (в широком понимании) должна разрабатываться в профессиональной системе бизнес-моделирования (например, Business Studio), чтобы быть не набором отдельных моделей или информационных блоков, а являться частью комплексной цифровой модели организации (корпоративной архитектуры). В рамках единой платформы и базы данных компоненты стратегии детально связываются с бизнес-процессами, организационной и ролевой структурой, стратегическими и операционными рисками, а затем с ИТ-архитектурой (приложения, сервисы) и физическими компонентами (оборудование, ресурсы). Такой подход будет работать на практике и приносить стабильные результаты.

1. Воспринимать организацию как систему: изучать методики и примеры проектирования корпоративной архитектуры, взаимосвязи всех ее компонентов (стратегия, бизнес-архитектура, ИТ-архитектура), разработать комплексную цифровую модель организации.

2. Анализировать существенные или часто повторяющиеся проблемы и операционные риски в контексте всей организации, выяснять их истинные причины.

3. В любой работе применять механизмы обратной связи (сбор отзывов клиентов) для целей совершенствования бизнес-процессов.

4. Развивать кросс-функциональное взаимодействие в организации и коллективное принятие решений для повышения эффективности процессов и проектов.

5. Развивать инновационное мышление, периодически собирать идеи для развития организации или своих бизнес-процессов, например в рамках программ «Корпоративная биржа идей», «Краудсорсинг», «Бенчмаркинг».