Фабрика знаний вместо университета. Школа миллиардеров: кардинальные инновации высшего образования - страница 4

Ниже представлена таблица, где я перечисляю функции управления и иллюстрирую как эти функции проявляются в работе любого преподавателя менеджмента (и не только):

Пояснения к таблице:

К п. 2 – Для улучшения практики управления на предприятиях слушатели должны, в первую очередь, овладеть инструментарием проведения изменений (преодоления сопротивления изменениям).

К п. 3. – При делегировании проведения занятия или его части одному из слушателей, преподаватель сам может взять на себя роль любознательного студента, задающего новоиспеченному преподавателю каверзные вопросы.

К.п.5. – Преподаватель в ходе такой мотивации может и сам практически освоить новые модели мотивации.

Традиционные методы обучения менеджменту за 20 с лишним лет рыночных реформ не смогли решить проблему улучшения практики управления, позволяющей создать конкурентоспособную экономику. Редкие исключения (успехи отдельных предприятий) требуют тщательного анализа, (зачастую встречающиеся успехи объясняются накопленным потенциалом еще в советское время).

Сегодня имеется не только достаточный, но, по моему мнению, даже избыточный инструментарий по изменению практики управления к ее кардинальному улучшению. Это не только получение глубоких знаний через обучение других, но и использование профильных соцсетей и другие методы, которые позволят активно дополнить традиционные методы преподавания.

Бесплатный проект «Открытое образование»5, содержащий большое количество управленческих дисциплин от лучших вузов страны, позволяет сегодня любой организации, при желании, открыть свой корпоративный университет своими силами.

Кого пригласить в качестве преподавателей-консультантов? Никого не нужно, такими преподавателями-консультантами должны стать сами руководители предприятия всех уровней управления.

Процесс делегирования, в результате которого появляется оргструктура организации. Классика.

Руководитель делегирует своему подчиненному задачу и ресурсы для ее выполнения. Подчиненный берет (или не берет) на себя ответственность за решение задачи и использование ресурсов для решения этой задачи.

После всех договоренностей я отправил директору института непрерывного образования – ИНО (через который шли все коммерческие проекты в университете) слайды в формате университета и ждал их одобрения, чтобы начать работу по подготовке видеопрактикума по новому тайм-менеджменту.

Прошел примерно месяц, в течение которого я не мог дозвониться до директора ИНО. Мне отвечали помощники – она очень занята, занимается конференцией.

По окончании конференции я предложил директору ИНО кому-то из подчиненных поручить общение со мной, чтобы решить оставшиеся вопросы.

Мне сообщили имя этого человека и адрес.

Но на мой вопрос по поводу авторских прав на видеопрактикум (кому они будут принадлежать после подготовки видеопрактикум) мне ответственный работник ИНО сообщил, что он не может ответить на этот сложный для него вопрос.

То есть, задача была делегирована, а полномочий ее решить не было. Делегирование было неполным, а потому бесполезным. Типичный пример российской практики.

Одна из вечных проблем российских предприятий и организаций – проблема взаимодействиях между функциональными подразделениями, например, маркетингом и производством.