Руководство компании (дилер по нержавеющей стали, Н. Новгород), с которой шел уже второй проект по разработке стратегии компании, обратилось ко мне с необычной просьбой: «Мы планируем вывезти на новогодний праздник в пансионат руководителей и сотрудников компании, но хотим, чтобы еще прошло какое-то обучающей полезное мероприятие. Нам нужна помощь в подготовке, но мы хотим провести все сами».
Я предложил организовать деловую игру во внутренний маркетинг. Команда (в лице двух топ-менеджеров), кто готовил учебное мероприятие, подошли к делу творчески. Они придумали использовать для продажи внутренних услуг игровые деньги, а поскольку количество денег было ограничено – решили провести аукционы по продаже услуг одних подразделений другим – таким образом, удавалось выявить особенно ценные внутренние услуги. Результатами все участники были довольно.
Для меня важным был вывод – любая компания без консультанта сможет выполнить работу по внутреннему маркетингу самостоятельно.
Во время консультирования одного клиента (медиагруппа, Москва) возник случайный перерыв – ждали одного руководителя, второе лицо компании. Я предложил не терять время даром и провести короткую сессию по внутреннему маркетингу – тем более, что на стратегической сессии присутствовали руководители всех бизнес-единиц группы и функциональных подразделений. Когда подошел ожидаемый топ-менеджер, генеральный директор сказал примерно так: «За пять минут или чуть больше мы смогли увидеть, что вечные проблемы взаимодействия наших фирм и функциональных подразделений можно кардинально решить, если к ним подойти с применением оригинального инструмента – внутреннего маркетинга».
Мой короткий вывод тогда звучал так: пользу от внутреннего маркетинга можно увидеть за очень короткое время. Достаточно предложить руководителям подразделений обратиться к своим коллегой с просьбой: «Расскажите, что мы можем сделать для вас лучше, и что мы можем сделать для вас полезного еще».
Новая модель делегирования
Внутренний маркетинг, выполняя роль координатора, позволяет использовать более глубокое разделение труда, снимает проблемы взаимодействия подразделений, а значит, облегчает жизнь руководителю. А можно ли сделать больше?
Как бы построить идеальную модель делегирования, где бы уже в процессе делегирования разрешались проблемы результатов делегирования – противоречия взаимодействия подразделений компании.
Давайте с этой целью попробуем обратиться к АРИЗ – алгоритму решения изобретательских задач, а именно – к одному из 40 приемов разрешения технических противоречий. Этот прием всем хорошо известен – Принцип заранее подложенной подушки (или иногда говорят – положить заранее соломку туда, где упадешь).
В результате получается следующая модель делегирования:
Руководитель формулирует задачу, определяет необходимые ресурсы для ее решения, но до начала процесса делегирования организует работу по освоению внутреннего маркетинга руководителями и специалистами. А далее процесс делегирования не должен ограничиваться только общением подчиненного с руководителем, коммуникация должна также быть выполнена со всеми, кому данное подразделение или отдельный специалист (кому поручается задача) оказывает внутренние услуги, причем на принципах внутреннего маркетинга. И тогда завершается процесс делегирования взятием подчиненным (или руководителем подразделения) на себя ответственности не только за успешное выполнение задачи, но и за постоянное улучшения качества и роста количества оказываемых коллегам по работе услуг данным человеком или подразделением.
