Новая модель делегирования предполагает что тот, кому делегируется задача, должен также взять на себя ответственность за взаимодействие со всеми, с кем ему приходится контактировать в процессе решения задачи. Лучший инструмент – внутренний маркетинг – когда в организации формируется корпоративная культура, основанная на внутреннем маркетинга.
Внутренний маркетинг – это рассмотрение всех подразделений внутри организации как внутренних потребителей, которым нужно оказать максимальное количество услуг и с постоянно улучшающимся качеством – для этого нужно, для начала, получать обратную связь от своих коллег на предприятии.
Главная проблема делегирования
Главная проблема результатов делегирования – это проблема взаимодействия подразделений, в первую очередь, функциональных.
Приведу пример. В консультируемой компании по производству и реализации замороженных полуфабрикатов на мой вопрос: «Какая главная проблема компании?» в отделах маркетинга и сбыта мне сказали: «Проблема в производстве, там не могут наладить производство качественной продукции. Мы мучаемся, находим рынки сбыта для новой продукции, а они после некоторого первого успеха снижают качество и мы получаем возвраты продукции.
Начальник производственного цеха сказал мне противоположные вещи: «Это в отделе сбыта плохо работают – вместо того, чтобы сидеть на телефоне, нужно ехать к клиенту и продавать. Они постоянно заказывают производство новой продукции, – он мне показал несколько страниц наименований разнообразных замороженных полуфабрикатов, – как можно нашими не очень большими силами производить такой огромный ассортимент?» Вопрос риторический.
Коллега, консультант по управлению, нашла меня в интернете и обратилась с просьбой. Ее клиент (провайдер доступа в Интернет, Н. Новгород, у которого главный клиент был в то время местный филиал Сбербанка) заказал своему консультанту двухдневное выездное обучение без указания темы – ее нужно было придумать и согласовать. Девушка (консультант) растерялась. Я предложил провести деловую игру по внутреннему маркетингу, с которым познакомился недавно в одной статье в международном журнале. Суть простая. Каждое подразделение должно начать рассматривать себя как производителя услуг в отношении других подразделений. А что должен делать производитель услуг? Улучшать качество услуг, разрабатывать новые актуальные услуги, расширять список своих клиентов.
Поэтому вместо претензии «Нам не нравится в вашей работе то-то и то-то», каждое подразделение обращается к другим подразделениям (с кем взаимодействует по работе или кому может оказать новые услуги) с вопросом: «Чтобы мы (не вы, а именно мы) могли бы улучшить и что для вас могли бы сделать хорошего еще?»
После успешного проведения деловой игры мы получили обратную связь от заказчика: обычно на разного рода совещаниях обсуждались проблемы. В частности, связанные со взаимодействием функциональных подразделений компаний. Но теперь, наполовину в шутку, наполовину всерьез, коллеги обращались друг у другу с вопросом: «Что мы можем хорошего сделать для вас еще?» В результате, настроение на совещаниях улучшалось, работа стала протекать более конструктивно.
Мой вывод по той работе звучит так: внутренний маркетинг – это мягкий инструмент менеджмента. Чтобы взять его на вооружение – нужно начать менять корпоративную культуру, где главной ценностью становится улучшение качества внутренних услуг.
