Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса - страница 14

– Увеличение ежемесячных объемов чистой прибыли компании на 10—15% по сравнению с началом календарного года.

– Второй календарный год:

– «Расшивка» узких мест в бизнес-процессах (глубокая оптимизация деятельности команды).

– Выявление реального места компании на рынке (к примеру, выявление текущей доли рынка).

– Анализ текущей маркетинговой политики, внедрение бенчмаркинга в повседневную деятельность компании.

– Глубокий анализ взаимоотношений с клиентами компании, выявление главных причин ухода или лояльности клиентов.

– Анализ существующих сильных и слабых сторон компании по отношению к конкурентам (прямым и перспективным, лидерам рынка).

– Разработка планов (сценариев) действий команды и руководства в случае внешних и внутренних кризисов.

– Итоговое увеличение среднемесячной продукции на 15—30% по сравнению с первым календарным годом.

– Планирование финансовых результатов деятельности компании на третий календарный год.

– Третий календарный год:

– Отладка организационной структуры компании.

– Внедрение и отладка механизмов личностного и карьерного роста для руководителей и ключевых сотрудников компании.

– Создание профилей по компетенциям и качествам для руководителей и ключевых сотрудников компании.

– Глубокий анализ миссии компании, при необходимости – корректировка стратегических целей.

– Внедрение управленческого учета и бюджетирования каждого подразделения для прогнозирования и контроля внутренних финансовых потоков.

– Выявление реального места компании на рынке (выявление текущей доли рынка), анализ текущей маркетинговой политики.

– Удвоение чистой прибыли по сравнению с итогами второго календарного года, планирование желаемых итоговых показателей деятельности компании на следующий календарный год.

– Четвертый календарный год:

– Окончательная передача собственником всех операционных и тактических функций руководителям и ключевым специалистам компании.

– Создание внутри компании команды стратегического развития во главе с собственником. Начало командной разработки перспективных направлений деятельности компании.

– Выявление реального места компании на рынке (выявление текущей доли рынка), анализ текущей маркетинговой политики.

– Начало разработки новой маркетинговой политики с учетом перспективных направлений развития компании, при необходимости – ребрендинг компании.

– Увеличение итоговых объемов чистой прибыли до прогнозируемых плановых величин, заданных по итогам третьего календарного года, планирование итогов пятого календарного года.

– Пятый календарный год:

– Отладка команды стратегического развития, перевод ее деятельности в постоянный режим (выделение в отдельное ключевое подразделение, надстройку над линейными подразделениями компании). Старт тестирования новых направлений деятельности компании.

– Выявление и внедрение в маркетинговую и PR-политику социально значимых аспектов деятельности компании: старт нового позиционирования компании в обществе.

– Разработка плана стратегического развития на следующие пять лет.

– Достижение объемов продаж и чистой прибыли до запланированных при старте стратегии величин.

Понятно, что приведенный примерный план – рисунок крупными мазками, список значимых этапов развития компании, каждый из которых необходимо распаковывать отдельно – этим мы ниже и займемся.

Это первый ключевой шаг для развития, своеобразная дорожная карта для компании. Можно спорить о последовательности этапов, главное сейчас в другом: необходимо создать реалистичную и достижимую картину желаемого будущего, а последовательность этапов и вех развития каждый предприниматель вправе устанавливать по собственному усмотрению, исходя из ситуации.