Наш социум развивается рывками и всегда стартом нового рывка является очередной кризис: эпидемия, катаклизм или война. И если до недавнего времени с первыми двумя явлениями человечество справиться не могло, то уж войны сами себе мы устраиваем с завидной регулярностью.
Итогом каждой большой войны является технологический и социальный прорыв. С одной стороны, социум становится сильнее, как организационная структура. С другой – каждый такой рывок все дальше уводит нас по эволюционной спирали от отлаженных тысячелетиями механизмов сосуществования в единой организации себе подобных.
Я вовсе не призываю вернуться к первобытнообщинному строю в современной компании, моя задача – показать возможность эффективной и органичной синергии между всеми членами команды.
Почему формирование эффективной команды так важно? Потому что команда является ключевым элементом любой стратегии – без нее никакие серьезные прорывы в развитии компании просто невозможны. Только команда способна создать систему, умеющую находить наилучшие решения. И только команда способна обеспечить поступательное развитие компании без Вашего прямого участия.
Формирование любой структуры всегда начинается с ключевых элементов. Главный элемент у нас присутствует по умолчанию – это собственник.
Начав предпринимательскую деятельность, на определенном этапе роста собственник начинает искать себе первых сотрудников. Побудительным мотивом этого действия является нарастающая операционная рутина, съедающая время и силы предпринимателя.
В этот момент происходит первая серьезная ошибка любого предпринимателя: человек берет на работу не единомышленников, а подчиненных; не лидеров, а исполнителей.
Исполнители тоже нужны, но для формирования ядра команды они совсем не подходят.
В самом слове «подчиненный» уже зашита и модель мышления (и собственника, и сотрудника), и модель взаимоотношений между двумя этими людьми.
Эта модель весьма удобна для обоих: первый временно сбрасывает с себя рутинные дела, второй добровольно лишается любой ответственности за все, что происходит вокруг него. Модель предельно проста для понимания и именно это является главной логической ошибкой собственника – ему в голову никогда не приходит мысль о делегировании не только полномочий, но и личной ответственности.
Когда же во время индивидуальной стратегической сессии начинаешь разбирать ситуации с делегированием ответственности, то наиболее частой мотивацией сами собственники называют страх перед таким шагом.
Этот страх понятен – в сознании собственника он трансформируется в возможность лишиться того, что создано таким трудом. Но именно страх является ограничителем, он не дает собственнику двигаться к своим целям: старые схемы действий не дают результатов, а новые собственнику даже невозможно представить, в его сознании это слишком рискованные затеи.
В итоге огромное количество компаний живут по схеме группы в детском саду: есть взрослый воспитатель, который знает и умеет все; и есть воспитанники, которые по определению ни за что действительно серьезное и важное для компании не отвечают. Конечно, это утрированная модель, но ведь в реальности так и происходит – сотруднику доверяют ответственности ровно настолько, насколько это минимально возможно. Проводя аналогию с детским садом, можно сказать, что у сотрудника есть ответственность только за свой горшок, пару игрушек и вовремя вымытый нос.
