Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса - страница 18

Самое интересное же заключается в том, что чаще всего это самая безопасная модель бизнеса для собственника: вернее, она выглядит самой безопасной. Самая безопасная и самая бесперспективная. В этой модели есть только один взрослый человек – сам собственник, а остальные – инфантильные и полностью зависимые люди.

Напоследок еще одно важное замечание: Вам придется собирать команду очень быстро, не откладывая поиски нужных людей в долгий ящик. Причина в том, что в социальной психологии есть такое понятие, как групповая динамика. У этого понятия множество дефиниций, нас интересует только одна из них: это совокупность динамических процессов, происходящих в единицу времени и означающих движение всей группы от стадии к стадии. Иными словами, это динамика развития всей группы.

Пока Вы предприниматель-одиночка (даже при наличии массы сотрудников), всю ношу происходящего в компании Вы тянете исключительно на себе, за счет своих сил, времени и энергии. Любой Ваш личный срыв – болезнь, срочные семейные дела и подобные вещи – означает, что деятельность компании останавливается незамедлительно. Люди могут ходить на работу и даже что-то делать, но, не имея права принимать собственные решения, сотрудники крайне ограничены в своих действиях. Кроме того, такая ситуация означает, что Вы не доверяете даже вполне лояльным и проверенным временем сотрудникам – и это становится Вашей главной проблемой.

Начав формировать ядро будущей команды, крайне важно запустить процессы групповой динамики в самые краткие сроки. В противном случае от Вас уйдут даже те, кто изначально готов терпеть любые приемлемые издержки на пути к общей цели.

Вернемся к формированию команды единомышленников.

И первыми, кого мы будем искать – управленцы, способные взять на себя львиную долю Ваших полномочий, грамотно распределяя их ниже по иерархии по мере построения команды.

Каким образом заставить себя доверять другим людям для достижения желаемых целей? Собственнику нужны гарантии, что коммерческий директор не сбежит с базой клиентов, а руководитель производства не унесет к конкурентам все Ваши секреты.

Здесь необходимо важное ситуационное уточнение. Приняв решение о создании стратегической команды, собственник, в первую очередь, задумывается о том, где взять деньги на оплату работы этих людей. И пока особых денег на счету компании не наблюдается, это решение откладывается в долгий ящик.

Сотни раз слышал от предпринимателей фразу: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам.». Это еще одна своеобразная логическая ловушка нашего мозга, заставляющая предпринимателя быть в своей компании универсальным специалистом: он и директор, и руководитель производства, и маркетолог, и менеджер по продажам – и еще огромное количество ежедневных рутинных функций.

Проблема в том, что подобная универсальность не позволяет быть лучшим во всем: как правило, собственник хорошо умеет делать что-то одно (и это в лучшем случае), а остальные функции он осуществляет так, как получится. Как следствие, получается не очень качественно. Не очень качественное исполнение одной функции наслаивается на не очень качественные исполнения других, в результате мы видим огромное количество компаний с хаотической организационной структурой и неструктурированной деятельностью.

И если на старте бизнеса это оправдано, так как налицо явный недостаток ресурсов, то в компаниях с историей от трех-пяти лет и больше для стороннего наблюдателя ситуация выглядит странной, мягко говоря.