Лидер и люди. Бизнес-коучинг: работать над собой, работать с командой - страница 16

Мир меняется, навыки коучинга становятся обязательными для топ-менеджеров, а скоро и рядовых руководителей будут оценивать по этому параметру. Управленец, освоивший навыки коучинга, может избирательно применять их в работе или проводить полноценные коуч-сессии.

Кстати, к организации коучинга для сотрудников с привлечением внешнего консультанта следует отнестись со всей серьезностью. Выглядит удручающе, когда шеф подводит коуча к подчиненному и говорит нечто вроде: «Вот тебе коуч, пусть он из тебя сделает человека». Во-первых, как мы уже разобрались, не сделает – можно привести лошадь к реке, но нельзя заставить ее пить (разве что накормив солью, но это приведет к нежелательным последствиям для организма, поэтому ни один нормальный хозяин так не поступит). Во-вторых – принуждение с самого начала приводит к сопротивлению человека (кому понравится навязывание такой «услуги»?). Организация работы внешнего коуча в компании требует аккуратности и бережного отношения к личности сотрудника: чтобы коучинг дал результаты, требуется его добрая воля.

Часто, когда похожая тема возникает на мастер-классах, руководители и предприниматели задают мне вопрос: «Зачем мне погружаться в „богатый внутренний мир“ сотрудников, вести с ними душеспасительные беседы, входить в их положение и вытирать им слезы, если они все равно ничего не делают?

А стоит надавить или „придать божественное ускорение“ – как шелковые бегают, стараются. В чем смысл коучинга тогда?»

На мой взгляд, если босс может с помощью великого и могучего русского языка выгнать людей на мороз, чтобы те валили лес, и ему неинтересно, как они к этому относятся, – так и следует поступить.

Инструменты коучинга хороши, когда нужно, чтобы люди работали не из страха, а из желания сделать дело. Зачем забивать гвозди микроскопом? Неудобно, дорого, а если под рукой молоток – так и просто глупо.

И, конечно, всему свое время. Когда нужно тушить пожар – отдавайте приказы, а не задавайте вопросы. Но при подготовке команды огнеборцев и «разборе полетов» своевременные точные вопросы будут полезнее, чем приказы, – люди смогут сами осознать, что у них не получилось, сделать выводы и изменить поведение.

Если вы планируете внедрить недирективный подход в своей организации, избегайте «обращения в новую веру» всех подряд – те, кому он сегодня не подходит, разочаруются и могут надолго отвернуться от любого вида саморазвития. Определить людей, которым коучинг не принесет пользы (по крайней мере, пока), можно с помощью классификации Терри Бейкона. Она распределяет людей (сотрудников) по 7 уровням «восприимчивости к коучингу» (или делит на 7 групп по принципу, «насколько человеку подходит коучинг как инструмент развития»[12]. Вот как это выглядит (табл. 3).

Конечно, эта таблица носит больше рекомендательный характер: на состояние человека влияет слишком много факторов, чтобы по нескольким деталям поведения делать далеко идущие выводы и навешивать ярлыки. Однако если руководитель наблюдал сотрудника или коллегу в разных ситуациях, видит закономерности поведения и динамику развития – скорее всего, ему не составит труда определить, подходит ли здесь коучинг.