Лидер и люди. Бизнес-коучинг: работать над собой, работать с командой - страница 17

Другой способ это выяснить – поразмыслить над вопросами:

✓ Есть ли у человека цель или задача? (Пускай и нечетко сформулированная – на первых этапах это, скорее, норма.)

✓ Признает ли он, что выбранные ранее способы достижения цели не принесли результата?

✓ Готов ли воспользоваться сторонней помощью для поиска и воплощения задуманного?

✓ Принимает ли на себя ответственность за результат и возможные риски?

Четырежды ответив «да», можете не сомневаться – недирективный подход поможет человеку добиться больших результатов, чем прежде.

Таблица 3

Уровни «восприимчивости к коучингу» (Т. Бейкон)

Говоря о людях, которым подходит коучинг, мы, по сути, исследуем и измеряем два параметра:

✓ уже упомянутая «восприимчивость к коучингу»;

✓ положение сотрудника в системах (организационная иерархия, культура, бизнес-процессы и т. д.) компании, или, другими словами, его «статус».

Для наглядности объединим их в систему координат, как на рис. 1.

Рис. 1

Каждого рядового сотрудника или руководителя вашей компании можно охарактеризовать двумя числами, субъективно оценив их по указанным параметрам и используя, например, 10- или 7-балльную шкалу. В последнем случае будет удобно взять таблицу Т. Бейкона: переложив ее на ось «восприимчивость к коучингу», мы как раз получим порядковую шкалу от 1 до 7 баллов. По уровню «статуса» сотрудников также можно – для удобства – условно разделить, например, на 7 групп и тем самым также ввести 7-балльную шкалу (в каждой организации само деление на уровни и названия для каждого из них будет уникальным, как и интерпретация самого понятия «статус» – но в этой книге мы не будем подробно на этом останавливаться).

Рис. 2

После проведенной «оценки» сотрудников нанесем полученные значения на систему координат в виде точек. Также отметим условные пороговые значения, выше которых результат можно считать приемлемым, а ниже – неприемлемым. Пусть в угоду наглядности это будут срединные значения для каждого параметра – так проще систематизировать полученные в дальнейшем данные. Полученное изображение будет похоже на рис. 2.

Становится понятно, что для условных Иванова и Петрова коучинг подходит в большей степени, чем для Смирнова и Сидорова (в момент «здесь и сейчас», по субъективным оценкам наблюдателей). Используя HR-инструменты (ассессмент-центры, тесты, интервью и т. д.), сотрудников можно оценить точнее. И, конечно, не стоит навечно заносить в «черный список» тех, кто не попал в правые квадранты: иногда люди находят в себе силы и меняются. Поэтому «область коучинга», наложенная на нашу иллюстрацию, будет выглядеть, как на рис. 3.

Рис. 3

Таким образом, для сотрудников, оказавшихся в правом верхнем квадранте и верхней части правого нижнего, бизнес-коучинг станет продуктивным инструментом профессионального совершенствования, и его можно смело рекомендовать для этих целей.

Видно также, что поле «области коучинга» охватывает и части левых квадрантов, где встречаются сотрудники, готовые к изменениям, – например, воодушевленные примером коллег или непосредственного руководителя. Часть правого нижнего квадранта «область коучинга» игнорирует: если в организации есть сотрудники, которые уже вышли на максимум эффективности, а их продвижение вверх по каким-то причинам невозможно, лучше использовать другие инструменты «поддержания рабочего тонуса» (например, поощрение).