Навыки руководителя № 1 - страница 18

Почему предлагается выделять от пяти до девяти ключевых сфер? Знаете про число Миллера? 7 ± 2. Что это за число? В оперативной памяти можно удержать от пяти до девяти блоков информации. Контролировать семь сфер можно одновременно, ничто не вылетит из фокуса вашего внимания. Так что выделите для себя от пяти до девяти ключевых областей и ставьте в их пределах цели.

А теперь посмотрите на таблицу и выполните для себя упражнение.

Сначала проанализируйте свою работу, выделите и запишите от пяти до девяти ключевых областей деятельности.

В строке «стратегические цели» запишите от одной до трех стратегических целей. Стратегические цели чаще объемлют несколько ключевых областей, если не все.

Теперь в каждой ключевой области сформулируйте хотя бы по одной тактической цели, используя модель SMART.

Переходим к оперативным целям. Теперь напишите себе по одной оперативной цели на каждую ключевую область, опять используя модель SMART. Причем большинство оперативных целей должны подчиняться тактическим, за исключением тех случаев, когда мы «тушим пожары».

Есть такое важное понятие в менеджменте – «управление по целям» (MOB – Management by ОBjectives), которое впервые было введено Питером Друкером еще 70 лет назад. И с каждым годом методология управления по целям постоянно доказывает свою эффективность.

Перечислю несколько важных мыслей Питера Друкера. Управлять компанией правильно – управлять на основе поставленных целей. Конечно, получение прибыли является важной целью, но не самой. Настоящая цель находится за пределами бизнеса, она лежит во внешнем мире, в сфере других бизнесов, в сфере конечных потребителей, в социуме, ради которого осуществляет деятельность ваша компания. Компания усиливается не только прибылью, но, в первую очередь, возможностью удовлетворить потребности своих клиентов.

Пять важнейших целей для каждой компании следующие:

• Доля рынка

• Инновации с учетом рисков

• Производительность

• Обеспеченность материальными ресурсами

• Прибыль

Если вы владелец или генеральный директор, то знайте: для того чтобы бизнес развивался, нужно наделить руководителей реальными полномочиями, а не стягивать всю власть на себя. То есть нужно делегировать полномочия и ответственность. Управление своими руководителями за счет надзирателей не приводит к результату в долгосрочной перспективе.

Для каждой должности должны быть разработаны объективные требования – цели. Более того, желательно вовлечь своих руководителей и даже ключевых линейных специалистов в процесс постановки целей, чтобы они их приняли и затем контролировали сами себя. Таким образом, эффективный руководитель исходит из принципа самоконтроля.

Ни наказания в виде угроз и давления, ни излишние поощрения, ни кнут, ни пряник не мотивируют людей так сильно, как достижение поставленных целей.

С другой стороны, если цели достигнуты или даже перевыполнены, нужно сразу наградить сотрудника, не откладывая до следующего отчетного периода. Поощрять нужно не за усилия или за занимаемую должность, но за достижение поставленной цели.

Если цели постоянно спускаются сверху, то люди могут не понимать их целесообразности, мотивация снижается. Классные специалисты уходят из компании, потому что не имеют возможности реализовать свои идеи. Чем больше человек планирует сам и затем контролирует достижение целей, тем выше производительность работы.