Вы увидите, что есть как минимум три типа моделей мотивации: парадоксальные, содержательные и процессуальные.
Мы с вами рассмотрим парадоксальный эффект сверхоправдания и закон Йеркса – Додсона. Мы углубимся в содержательную двухфакторную модель Фредерика Герцберга и узнаем, почему деньги не мотивируют.
Перед вашим вниманием предстанут еще несколько содержательных моделей мотивации: модель ERG (Existence – Relatedness – Growth), «РВС» (Рост – Взаимосвязи – Существование) Клейтона Альдерфера; модель обогащения задач Дж. Р. Хэкмена и Г. Р. Олдхэма.
Мы с вами потренируемся применять процессуальную модель ожиданий Виктора Врума и коснемся модели справедливости Джона Адамса.
И вы проанализируете пять видов подкрепления и денежной мотивации, которые руководитель использует в своей деятельности.
По моему мнению, невозможно рассматривать систему мотивации, не принимая во внимание корпоративную культуру компании. Вы слышали знаменитое высказывание Питера Друкера, что культура съедает стратегию на завтрак? Вы, уверен, понимаете, о чем идет речь. Мы с вами рассмотрим этапы развития корпоративной культуры исходя из модели спиральной динамики в интерпретации Фредерика Лалу и особенно подчеркнем важность внедрения бирюзовых практик. Также мы проработаем модель «Лидер и племя», которую создали Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. Вы сможете сказать, на каком из пяти уровней находится ваше племя, и принять решение, хотите ли вы переходить на следующий. И здесь как раз-то для вас и раскроется понятие «управление по ценностям»!
С другой стороны, руководителю необходимо уметь осуществлять конкретные управленческие воздействия, носящие оперативный характер. Мы серьезно поговорим о конкретных способах оказания влияния при непосредственном разговоре с подчиненными один на один или на собрании. Вот лишь небольшой список таких методов: аргументация и убеждение, эмоциональное заражение, внушение, давление, критика, похвала, приказ, предложение взять ответственность, просьба.
Если мотивация является структурой, общим планом, чертежом здания, то управленческие воздействия – это кирпичики, из которых складывается взаимодействие между руководителем и сотрудниками.
Сколько способов воздействия на подчиненного вы применяете в своей практике? Понимаете, о чем идет речь? Вы вызываете подчиненного в свой кабинет или к своему столу (если кабинет вам еще не положен, но ничего, все впереди) после какого-то проступка. Что вы ему говорите? Как? Какой метод оказания влияния вы используете? Убеждение, эмоциональное воздействие, внушение, критику, какой-то другой способ? А если критику, то какой конкретно способ? Критика-сожаление или подбадривающая критика? А может быть, критика-угроза? А какую форму похвалы вы используете? Вопросы можно продолжать.
Каждому руководителю необходимо произвести инвентаризацию собственных способов управленческих воздействий, чтобы осознать, насколько широк ассортимент используемых методов и насколько он может стать более гибким при оказании влияния на подчиненных.
Также всегда стоит помнить об индивидуально-ориентированном управлении, учитывать индивидуальные характеристики людей с целью применения к ним наиболее результативного способа воздействия. Разумеется, вы вправе всех поощрять или наказывать под одну гребенку. Кто же у вас это отнимет? Но вот вам показательный случай, который все ставит на свои места.
