Концепция продуктивной избыточности применима и на уровне организаций. Так, компании держат значительную часть активов в виде ликвидных средств, чтобы иметь свободу маневра при изменении рынка (Dittmar et al., 2003). Практика кросс-функционального обучения сотрудников позволяет создавать более универсальные и гибкие команды, в которых люди могут подстраховывать и заменять друг друга (Fuel50, 2024). В управлении проектами закладывание временных и финансовых буферов – общепризнанный способ абсорбировать неизбежные риски и колебания (De Meyer et al., 2002). Конечно, здесь важна умеренность: слишком большие буферы ведут к потерям, а недостаточные – к срыву планов. Но стратегически размещенные «подушки» в ключевых точках проекта в сочетании с итеративным планированием повышают шансы на успех в турбулентной среде.
Подводя итог, в эпоху неопределенности устойчивость и рост требуют нестандартного мышления. Вместо того, чтобы избегать неудач, нужно учиться использовать их как трамплин для развития через разумные эксперименты. Вместо бездумной оптимизации и сжатия ресурсов до предела, стоит создавать продуктивную избыточность, способную амортизировать стрессы и открывать новые возможности. Как показывает опыт лучших компаний и подтверждают научные исследования, такие контринтуитивные стратегии позволяют не просто выживать, но и побеждать в условиях постоянных перемен.
Навык сценарного мышления
Наконец, в непредсказуемом мире критически важным становится навык сценарного мышления – умение представлять и прорабатывать различные варианты развития событий. Как подчеркивают исследователи и практики, цель сценарного планирования – не угадать будущее, а подготовиться к целому спектру возможных «будущих», разработать стратегии, применимые в разных контекстах.
Сценарное планирование позволяет организациям повысить стратегическую гибкость, улучшить процесс принятия решений и стимулировать инновационное мышление.>1 Этот подход особенно ценен в условиях быстро меняющейся бизнес-среды, где традиционные методы прогнозирования могут быть недостаточно эффективными.
Процесс сценарного планирования включает в себя несколько ключевых этапов: определение ключевых факторов изменений, разработку различных правдоподобных сценариев на основе этих факторов, анализ потенциального влияния каждого сценария на организацию и разработку гибких стратегий реагирования.
Рассмотрим пример из практики компании Shell. В 1960-70-х годах Shell использовала сценарное планирование, чтобы подготовиться к возможным шокам в нефтяной отрасли. Один из разработанных сценариев предполагал резкий рост цен на нефть странами ОПЕК – и когда это действительно произошло в 1973 году, Shell оказалась лучше готова к кризису, чем конкуренты, и значительно улучшила свои рыночные позиции.
ОПЕК (Организация стран-экспортёров нефти) – это межправительственная организация, основанная в 1960 году для координации и унификации нефтяной политики стран-участниц. Главная цель ОПЕК – стабилизация нефтяного рынка, обеспечение справедливых и стабильных цен на нефть, а также гарантирование экономической стабильности стран-производителей и устойчивого снабжения нефтью стран-потребителей.
Важно отметить, что сценарное планирование не ограничивается только бизнес-сферой. Оно находит применение в различных областях, включая здравоохранение, энергетику, автомобильную промышленность и финансовые услуги, помогая организациям подготовиться к широкому спектру возможных будущих событий и тенденций.
