Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции - страница 4



Стратегические решения должны основываться на оценке положения компании относительно сил, составляющих факторы внешней среды, которая учитывает следующие аспекты:

– определение границ деятельности компании и сферы ее интересов;

– организация деятельности компании в соответствии с учетом внешних факторов среды, к которым относятся настоящие и потенциальные конкуренты и клиенты компании;

– оценка сильных и слабых сторон компании в данном конкурентном окружении, формирование и развитие конкурентных преимуществ;

– учет тенденций рынка, риск возникновения товаров-заменителей или появления на рынке новых конкурентов.

Основные этапы разработки стратегии перехвата включают в себя последовательное выполнение следующих этапов:

1) стратегический конкурентный анализ;

2) постановка целей перехвата;

3) разработка стратегии перехвата. Далее подробно рассмотрим эти этапы.

Стратегический конкурентный анализ

Целью стратегического конкурентного анализа является получение максимально полного и точного видения позиций основных действующих операторов в данной отрасли, базовых направлений их развития, а также тенденций развития отрасли в целом (рис. 2).



Рис. 2. Конкуренция в отрасли.


Стратегический конкурентный анализ включает в себя анализ конкурентных сил, анализ структуры отрасли и анализ критических факторов успеха в отрасли. В рамках конкурентного анализа необходимо оценить существующие конкурентные позиции в отрасли и ответить на следующие вопросы:

– кто является конкурентами компании и каковы их конкурентные позиции?

– какие конкурентные стратегии реализуют конкуренты?

– какие критические факторы успеха действуют в отрасли?

– какие существуют типы клиентов и как их можно сегментировать по отношению к перехвату?

Анализ отрасли

Анализ структуры рынка (отрасли). Для планирования наступательных действий по захвату рынка и перехвату клиентов очень важно обладать информацией об общей структуре отрасли, темпах роста и уровне нестабильности, долях рынка, занимаемых основными конкурентами, и др. Оценка структуры отрасли и стратегической диспозиции конкурирующих сторон проводится с помощью следующих аналитических инструментов.[2]

Пороговая доля рынка. Российским законодательством установлен простейший количественный критерий для отнесения того или иного предприятия к категории предприятий-монополистов или занимающих доминирующее положение на рынке – превышение пороговой доли на данном торговом рынке. В настоящее время она определена в 35 %. Превышающие эту долю предприятия включаются в Государственный реестр предприятий-монополистов.

Индекс концентрации. Индекс концентрации характеризует долю нескольких крупнейших фирм в общем объеме рынка в процентах. Как правило, используются значения индекса для трех или четырех крупных фирм рынка. Индекс концентрации измеряется в долях или в процентах. Чем выше значения данного показателя, тем сильнее рыночная власть крупнейших фирм, тем больше степень концентрации на рынке, тем сильнее монополизация рынка и тем слабее конкуренция. При этом выделяют следующие критерии сопоставления рыночных структур: рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трех фирм ниже 45 %; умеренно концентрированным – при значении индекса концентрации в диапазоне 45–70 %, и высококонцентрированным – при значении индекса концентрации больше 70 %.

Показатель индекса концентрации имеет ограничения в применении, поскольку не учитывает особенностей рыночной структуры на «окраине» отрасли. Представим две отрасли с одинаковым индексом – 80. Но в одной ядро представлено четырьмя фирмами, контролирующими по 20 % рынка, а в другой ядро представлено четырьмя фирмами, контролирующими соответственно 55 %, 20 %, 4 %, 1 % рынка, то есть имеет место явное доминирование ведущей фирмы. Интересно, что исследователями выявлено эмпирическое соотношение рыночных долей ведущих компаний на рынке. Оказалось, что доли рынка лидеров отрасли соотносятся друг с другом в пропорции 4: 2: 1 (табл. 2).