Психология в работе с персоналом - страница 7

Молодых же менеджеров нужно направлять – указывать им, что именно нужно исправить и чему обучиться. Они с большей охотой идут на обучающие курсы, и при этом полученные там знания и навыки реализуют намного быстрее в силу отсутствия закрепленного практического опыта.

Есть поговорка: «Старый конь борозды не испортит, но и глубоко не вспашет». То есть, делая выбор между кандидатами на позицию управленца разного возраста, директора компаний должны взвесить все за и против. При этом стоит обязательно учитывать специфику бизнеса. Но в целом общий вывод таков: 30-летний менеджер не лучше и не хуже 50-летнего. Разница между ними заключается лишь в способах управления и ведения дел, что неизбежно, т.к. это все-таки два совершенно разных поколения. А значит, главное – не возраст, а то, обладает ли кандидат качествами управленца, и сможет ли он эффективно работать в вашей области.

Всем известно крылатое высказывание: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». В ситуации c персоналом его можно перефразировать так: «Плох тот сотрудник, который не мечтает стать руководителем». Опыт собеседований с кандидатами на замещение вакансий показывает, что многие из них интересуются не столько заработной платой, сколько возможностью вертикального карьерного роста. Хотя материальный фактор, разумеется, нельзя сбрасывать со счетов. Ведь любое повышение по службе предполагает увеличение заработной платы, и с каждым карьерным прыжком меняется не только статус работника, но и количество нулей в его зарплатной ведомости.

Каждый амбициозный человек мечтает о значительной должности и прилагает для достижения этой цели соответствующие усилия: повышает квалификацию, получает дополнительное образование, участвует в международных программах по обмену, да и в целом постоянно инвестирует в себя. Профессиональное самосовершенствование и успешные результаты в работе не могут остаться незамеченными руководителями отделов и компаний. В конце концов наступает момент, когда работник не только оперативно и результативно выполняет свои обязанности, но и мыслит намного шире, чем «положено по должности». Такой сотрудник не только интуитивно, но и по объективным результатам своей работы чувствует, что созрел для руководящего поста.

Чтобы предотвратить «профессиональное выгорание» или вовсе не потерять ценного работника, в которого, кстати, компания тоже вложила определенные силы и средства, топ-менеджеры должны вовремя задуматься о его карьерном повышении. Однако на практике многие руководители крайне осторожно подходят к подобному решению: долго взвешивают все «за» и «против», в результате чего время оказывается упущено, и сотрудника переманивают конкуренты.

Чтобы понять, может ли специалист быть переведен на руководящий пост, необходимо учесть ряд факторов.

Фактор №1. Понимание сотрудником своей роли и роли других в компании.

Начнем с того, что работник должен отчетливо понимать структуру компании, т.е. как функционируют ее подразделения и отделы, а также хорошо разбираться в бизнес-процессах. Если он не только не знает, но и не интересуется этим (вплоть до элементарного игнорирования деловых контактов и связей с сотрудниками других отделов), то, скорее всего, он не понимает, как работает бизнес в целом, и вряд ли станет хорошим руководителем.