Руководство по управлению финансами 2.0 - страница 11

Почему исследуется группа с наибольшей прибылью? Скорее всего твои управленческие решения и воздействия могут добавить 5-10 % прибыли в этой группе, и это будет существенная прибавка в рублях.

Почему нужно анализировать группу с наименьшей прибылью? Первое, возможно там есть системные сбои, которые не позволяют показать запланированный уровень рентабельности, и ты это увидишь. Второе, если всё сделано правильно, и ситуацию невозможно развернуть, то нужно оценить целесообразность существования этой группы, так как кроме прямых затрат на неё, есть ещё сопутствующие затраты, которые скорее всего не попадают в учёт финансового результата. Это твоё время и время других руководителей на обработку управленческой информации, это стоимость оборотного капитала, и другие виды издержек и трансакционных затрат. Посчитай выгоды от закрытия данной группы.

Итак, мы с тобой рассмотрели доходы и расходы бизнеса и сгруппировали их для удобства последующей работы. Подумай над тем, какие еще доходы может получать твой бизнес, и какие расходы могут возникнуть в процессе деятельности.

1. Для целей управления расходы, так же как и доходы, следует поделить на однородные по свойствам группы.

2. Драйвер дохода и расхода по каждой группе будет являться точкой приложения твоих управленческих усилий.

3. Максимальное внимание, в первую очередь, полезно уделять первым и последним позициям по объёму продаж и прибыльности.

Следующим нашим действием будет создание твоими руками управленческого – реального на 100 % баланса бизнеса, которым ты управляешь.

Для чего тебе нужен баланс? Выгод от его наличия можно получить множество, самая существенная и самая доступная – это оценка финансового состояния через ответ на шесть вопросов:

1. Сколько всего денег в бизнесе?

2. Сколько денег быстрых?

3. Сколько денег долгих (длинных)?

4. Сколько имеется обязательств и с какими сроками?

5. Сколько денег собственных?

6. Сколько денег привлечённых?

Давным-давно, баланс имел правую и левую часть, правая часть – это обязательства, источники для ценностей, которые находятся в твоём распоряжении, левая часть – это непосредственно сами ценности. Визуально это упрощает работу с данными.

И разделение всего, что есть в бизнесе на две части – левую и правую, или активы и пассивы, – и есть главная наша задача на этом этапе работы.

Немного деталей, которые будут важны.

Управленческий баланс, как и бухгалтерский, формируют на конкретную дату. Оптимальной формой представления является более чем на одну дату.

Хорошим тоном является включение в отчет информации на текущую дату, и предыдущую. В этом случае видны изменения в отчете. Очень хорошо если есть три даты.

Ниже приводится самая сжатая форма управленческого баланса, какую только можно представить. Как в том анекдоте, когда «меньше – не имеет смысла».

Таблица 2. Сжатая форма управленческого баланса

Но после того, как ты освоишь её и привыкнешь собирать самостоятельно, есть смысл сделать больше подробностей.

Раньше, чем ты разберешься в пяти статьях, тебе не стоит браться за самостоятельное формирование баланса больше, чем из пяти статей, но знакомиться с ним мы будем в более детальном виде.

Предлагаю тебе следующие расширения основных разделов управленческого баланса, приведённые в таблице 3.

Если у тебя в бизнесе присутствует предоплата покупателей, добавь в обязательства, в пятый раздел, строчку «Задолженность перед покупателями», там будут числиться суммы полученных авансов до закрытия сделки счёт-фактурой.