Токсичные клиенты – посылайте их к черту! - страница 21

Нежелание следовать установленным процессам

– Вопросы клиента:

– «Можно ли будет обойти стандартные процедуры?»

– «Можете ли вы сделать исключение для меня?»

– Поведенческие маркеры:

– Клиент не желает следовать установленным процессам и правилам, стремится получить особые условия, что может привести к хаосу и непредсказуемости в работе.

– Показательное неуважение к вашим стандартам и протоколам.

Такие «ребята с нашего двора», у которых вечные темки, мутки и прочие лай-ла-лала. Они обычно все знают, могут и сами сделать свой заказ, просто сейчас мать болеет, времени нет…

Неопределенные требования

– Вопросы клиента:

– «Я пока не совсем понимаю, что хочу, но вы должны догадаться.»

– «Начнем работать, а там разберемся по ходу.»

– Поведенческие маркеры:

– Клиент не может четко сформулировать свои требования и ожидания, что может привести к постоянным изменениям и путанице в процессе работы.

– Отказ от детального планирования и ожидание, что вы будете угадывать его желания. А следом и перекладывание ответственности за такой же неопределенный результат.

Распознавание редфлагов токсичных клиентов на стадии знакомства очень важно. Внимательно слушайте, задавайте правильные вопросы и обращайте внимание на поведенческие маркеры, подсвечивающие потенциальные сложности. Умение определить сложных клиентов на ранней стадии помогает сохранить ресурсы, время и эмоциональное здоровье, а также сосредоточиться на работе с теми, кто действительно ценит вашу работу и готов к плодотворному сотрудничеству. Посылайте к черту токсиков!

Когда Трэвис Каланик создавал Uber, то не искал волшебную таблетку. Он был тем самым человеком, который, встретив токсичность окружающего мира, решил переплавить её в удобство для миллионов. Его история не о поиске быстрых результатов, а о максимальной эффективности и непримиримости к статус-кво. Но вот парадокс: в попытке создать удобство для клиентов, Каланик сам стал токсичной фигурой для многих. Его методы управления были настолько жесткими и безжалостными, что даже те, кто изначально поддерживал идею Uber, начали сомневаться. Оскорбления сотрудников, пренебрежение к правилам и агрессивная конкуренция – всё это превратило Трэвиса из визионера в антагониста.

Трэвис не верил в короткие пути, но знал, что мир – поле боя, где побеждают те, кто играет по собственным правилам. Каланик стремился побеждать не завтра, а уже вчера. Эта стратегия помогла Uber стать глобальной компанией, но цена была высока. Мир жесток к тем, кто пытается его менять. Каланик стал продуктом токсичной среды и её движущей силой одновременно. Этот боец потерял любимую девушку, от него отвернулись все, кто подставлял плечо, мать погибла в самый тяжелый момент жизни, когда Трэвиса выгнали из собственной фирмы. Но благодаря ему мы можем взять в руки телефон и заказать простую услугу – вызвать такси. Копипастерам, вроде «Яндекс Go», Lyft, Didi, Gett, скопировавшим бизнес-модель Uber, живется легче, им не пришлось жертвовать самым дорогим. Эта тема следующей моей книги.

В услугах часто встречаются клиенты, которые ищут быстрые решения своих проблем, надеясь на мгновенный и волшебный результат. Эти ловцы волшебной таблетки составляют обширную категорию токсичных клиентов. Они ожидают сиюминутного эффекта без усилий и разочаровываются, когда их ожидания не оправдываются. Украду пару минут вашего времени на теорию, ибо это про нас с вами почти на 99%.