3. Вовлечение всего персонала.
Мы неоднократно упоминали об этом, как об элементе философии TPM и неотъемлемой части работы в направлении TPM. Теперь мы ещё раз заостряем на этом внимание, но уже как на необходимом условии успешного развёртывания TPM.
Ключевое слово именно «всего» персонала. TPM – это не только забота ремонтной и эксплуатирующей (производственной) службы, а всех на предприятии. Каждый, осознавая необходимость эффективной работы оборудования, может внести свой вклад. Распространённая ошибка заключается в том, что предприятие, которое начинает развёртывать TPM, не работает со всем персоналом над осознанием необходимости повышения эффективности работы оборудования. Каждый должен понимать, как эффективность работы оборудования влияет на поток создания ценности и на благосостояние каждого конкретного сотрудника. Чтобы разорвать порочный круг, каждый работник как минимум должен знать о его существовании. Минимальная цель по вовлечению персонала – доведение нужной информации и помощь в осознании необходимости повышать эффективность работы оборудования. Максимальная цель – участие каждого.
4. Тесное взаимодействие производственного и ремонтного персонала.
Кроме существования порочного круга, о котором говорилось в одном из предыдущих разделов, на практике существует большая проблема, связанная с взаимодействием производственного и ремонтного персонала. На практике часто можно встретить перекладывание вины друг на друга, жёсткую конкуренцию и нежелание сотрудничать.
Здесь следует стремиться организовать взаимоотношения как в хорошем автосервисе: работник заинтересован в эффективной работе оборудования, он спрашивает совета у ремонтника, обслуживает оборудование, диагностирует малейшие неисправности и сообщает о них. Ремонтный персонал своевременно и качественно проводит техническое обслуживание, обучает операторов приёмам правильной эксплуатации и обслуживания. Совместно анализируется работа оборудования, и принимаются меры по повышению эффективности.
Для организации такого взаимодействия нужны единые цели и приоритеты. Можно организовывать периодические собрания (на подобии кружков качества), разрабатывать совместные цели и планы, обсуждать вопросы распределения времени и расставлять приоритеты. Время всегда можно найти: небольшое обслуживание выполнить в обед, снизив время переналадки можно высвободить время для автономного обслуживания и т. д. Есть ряд путей, как организовать тесное взаимодействие, мы не раз будем останавливаться на них в настоящей книге.
Отсутствие работы над улучшением взаимодействия, как правило, приводит к краху системы, точнее остаётся старая система ППР и ТО, только с новым названием. Это совершенно неправильно. Соответственно, большого эффекта от такой работы получить невозможно. Нужен постоянный контроль со стороны руководителей, формирование правильных парадигм и привычек во взаимоотношении производственного и ремонтного персонала, объединение общими целями и мотивация.
Эти четыре условия считаются наиболее важными для начала развёртывания TPM. Информацию о том, как обеспечить выполнение каждого условия, вы найдёте далее. Однако вы уже можете посмотреть на текущую ситуацию в вашей компании и понять, чего вам не хватает для успешного начала развёртывания TPM. Подумайте, как можно обеспечить эти условия у вас? Что можно сделать уже завтра?
