Но в структуре предприятия работают несколько категорийных менеджеров, каждый из которых озабочен своими текущими проблемами и только своими категориями. Велика вероятность того, что, устранив противоречие между закупками и продажами, мы получим внутреннюю конкуренцию между категорийными менеджерами за лучшее место в зале, за внимание покупателей, за рекламный бюджет и т. п.
Чтобы не допустить такого развития событий, требуется следующее:
а) Осуществлять общее централизованное руководство категорийными менеджерами. Как правило, эта функция закреплена за коммерческим директором, который отвечает (деньгами и должностью) за общий финансовый результат. Он руководит всеми менеджерами и регулирует их взаимоотношения; осуществляет общую генеральную линию развития ассортимента и может стимулировать или тормозить развитие той или иной категории.
б) Категорийные менеджеры должны понимать, что покупатель видит магазин единым целым и продажи разных товаров тесно связаны между собой. Нельзя к «малозначимым» категориям относиться пренебрежительно («Ах, это же всего лишь батарейки! Какая от них прибыль?» Прибыли действительно, может, и нет, зато покупатель может специально за этими батарейками зайти и купить много всего другого).
в) Ассортимент должен рассматриваться как соотношение всех категорий – и важных и сопутствующих. Поэтому между категорийными менеджерами важна не конкуренция, а сотрудничество (проведение совместных по категориям акций «Купи сапоги – получишь крем для обуви в подарок», совместные переговоры с поставщиками, организация перекрестных или тематических выкладок («давай твой сыр с моим вином выложим») и т. д.).
Мы видим, что рассмотрение одного момента категорийного менеджмента тянет за собой другие. Именно поэтому категорийный менеджмент и есть система. Нельзя внедрить категорийный менеджмент в одном отделе, нельзя не рассматривать вопросы управления категориями без разговора о мотивации категорийного менеджера, а вопрос структуры ассортимента – без покупателя и концепции магазина в целом.
