Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент - страница 5
Таблица 1.1
При внедрении категорийного менеджмента меняется структура отдела закупок, меняются и отношения с поставщиками. При обычной, традиционной постановке работы поставщик и магазин находятся как бы по разные стороны баррикад. При внедрении категорийного менеджмента их взаимоотношения принципиально меняются; они перестают перетягивать одеяло на себя и работают сообща, исходя из интересов роста объемов продаж категории. Ведь задача теперь у них общая – продать как можно больше. Объединяя свои усилия по продаже категории (данные о покупателях, рекламные бюджеты, обучение продавцов, все исследования, рекомендации по выкладке товаров и т. п.), можно быстрее достичь успешных продаж по категории.
Особенности внедрения категорийного менеджмента
Для кого подходит категорийный менеджмент как система
Первые российские компании, которые внедрили у себя категорийный менеджмент, действовали по наитию, поскольку реальная описанная методология появилась только в 2004 году. Многие компании нельзя назвать полностью работающими по этой системе, так как не до конца выстроена организационная структура, нет полного понимания цикла категорийного менеджмента, нет обученных людей и специалистов высокого уровня. Процесс внедрения занимает несколько месяцев, а иногда и год, сопровождается структурными изменениями, кадровыми перестановками и даже полной заменой некоторых товарных линеек и групп – не каждая компания может это себе позволить. Поэтому в России компании, работающие по системе категорийного менеджмента, воспользовались опытом наемных западных управляющих («Патэрсон», «Перекресток», «Азбука Вкуса», «Эльдорадо», «М-Видео») или являются частью подразделений западных мощных сетей, тиражирующих свой опыт на российский рынок (Metro, «Ашан», Carrefour, Obi и т. д.).
Таблица 1.2. Особенности внедрения категорийного менеджмента
Рассказывает Олег Андреевич Аникин, директор по развитию и маркетингу аптечной сети «Аптеки 36,6», Москва:
«Мы в компании "Аптеки 36,6" начали процесс внедрения категорийного менеджмента с начала 2004 г. Этому предшествовал примерно полугодовой подготовительный период, в течение которого мы разделили весь ассортимент на категории, разработали методологию ассортиментного планирования в рамках категории, серьезно пересмотрели логику размещения товаров, алгоритмы ценообразования и принципы продвижения товаров в сети.
В старой системе у нас не было сотрудника, который отвечал бы за то, сколько компания зарабатывает на том или ином продукте. Для нас стало очевидно, что невозможно эффективно управлять более чем 15 тыс. наименований продукции, не сосредоточив в одних руках все рычаги управления валовой прибылью. Сегодня наши управляющие товарными категориями отвечают как за закупки товара, так и за то, по каким ценам эти товары продаются, какие именно товары входят в наш ассортимент, как они продвигаются и сколько места отводится на полке каждому товару. Их цель – максимизировать прибыль, которую компания зарабатывает на каждой категории.
Процесс внедрения достаточно сложен: от сотрудников требуются совсем другие навыки, необходимо создать и внедрить новое программное обеспечение, создать новую систему мотивации. Мы сейчас находимся примерно в середине этого процесса. В целом мы ожидаем прироста валовой прибыли на 15–20 %, и предварительные результаты показывают, что эти цели достижимы».
Похожие книги
