Читать онлайн Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма Вегас-Лекс

Предисловие к русскому изданию

Я чрезвычайно рад выходу русского издания моей книги. Отрасль профессиональных услуг еще очень молода в России, и это обстоятельство дает российским компаниям потрясающее преимущество и возможность правильно организовать свой бизнес с самого начала.

Для того, кто работает в условиях устоявшихся рыночных экономик, самым интересным в этой книге является описание процесса преодоления устоявшихся традиций. Я часто слышу, что идеи, сформулированные здесь, не больше чем рассуждения, основанные на здравом смысле, но поскольку на практике фирмы десятилетиями (если не веками) ведут себя иначе, зачастую возникают большие трудности с претворением этих идей в жизнь. Большинство российских читателей имеют возможность избежать этих сложностей. Они способны создать культуру и системы, не ощутив давления груза истории на свои плечи.

Есть старая шутка о том, что лучший способ преуспеть – это выбрать правильных родителей. Именно так часто и происходит с фирмами, оказывающими профессиональные услуги: наилучший способ преуспеть – это наличие разумных основателей. Я надеюсь, что эта книга поможет создателям и руководителям молодых фирм встать на правильный путь развития.

С момента первой публикации в 1993 г. эта книга переиздавалась несколько десятков раз, и ее общий тираж составил более 250 000 экземпляров. Книга переведена на голландский, французский, испанский, японский, польский и сербо-хорватский языки. Ее называли «Библией для фирм, оказывающих профессиональные услуги» во многих отраслях. На серверах книжных магазинов Amazon.com и Amazon.co.uk она получила оценку «Пять звезд» от читателей из Италии, США, Великобритании, России, Норвегии, Гонконга и Бразилии.

Работая над книгой, я попытался понять базовые принципы хорошего управления в разных отраслях. Я целенаправленно старался избегать модных тем. Безусловно, в книге опущены некоторые вопросы, и я мог бы исследовать их более тщательно. Эти пробелы восполнены в моих более поздних книгах.

Тем не менее, просматривая сейчас свою работу, я не нахожу ничего, что мне хотелось бы удалить или изменить. Несмотря на все трансформации, происшедшие в разных отраслях профессиональных услуг, я и сейчас придерживаюсь приведенных здесь взглядов. Многие из обсуждаемых вопросов были пересмотрены: например, вопросы значимости обслуживания клиентов (а не только их проблем) и маркетинга существующих клиентов стали намного более очевидны, чем десятилетие назад. Приближающийся «человеческий кризис», о котором я писал, привлек внимание в тот момент, когда «война за таланты» стала реальностью. Модель «единой фирмы» стала целью гораздо большего числа компаний, чем в то время, когда я писал эту книгу.

Тем не менее существует еще много вопросов, над которыми необходимо работать. Само понятие управления остается неясным: до сих пор лидеры групп и другие руководители в первую очередь являются «игроками», а лишь потом «тренерами», обучение управлению остается исключением, а не правилом. И кроме того, все идеи об успехе, который достигается прежде всего с помощью энергии и энтузиазма людей, по-прежнему по большей части остаются разговорами, а не ежедневной практикой.

За последние десять лет самым крупным изменением в управлении фирмами стала бо́льшая степень финансовой дисциплины, которая дала явно положительные результаты. Однако если придерживаться терминов, предложенных в книге, это улучшение лежит в области «гигиены». Вопрос долгосрочного «здоровья» остается нерешенной задачей, и меня радует то, что многие фирмы и профессионалы до сих пор обращаются к этой книге как к источнику идей для обретения успеха.

Дэвид Майстер

Введение

Два аспекта работы составляют особую проблему в управлении фирмами, оказывающими профессиональные услуги. Во-первых, профессиональные услуги предполагают высокую степень индивидуализации выполняемых работ. Фирмы должны управлять индивидуализированными проектами в условиях, когда мало что в вопросах управления может быть надежно пущено по рельсам рутинных процедур. Принципы и подходы управления, применяемые в промышленности или отраслях массового потребления, базирующиеся на стандартизации, надзоре и маркетинге повторяющихся задач, для отрасли профессиональных услуг не только неприемлемы, но и порой опасны.

Во-вторых, оказание большинства профессиональных услуг предполагает тесное личное взаимодействие с клиентом. В этом случае определения качества и сервиса приобретают особый смысл, и управление ими должно строиться особым образом, поэтому от высшего персонала требуются особые навыки.

Обе эти характеристики (индивидуализация и контакт с клиентом) требуют, чтобы фирма привлекала (и удерживала) высококвалифицированный персонал. По этой причине фирма, оказывающая профессиональные услуги, является крайним случаем воплощения известной фразы «Наши активы – это наши люди». То, что фирма продает своим клиентам, часто является не услугой самой фирмы как таковой, а скорее услугой отдельных личностей (или команд таких личностей).

Таким образом, фирма, оказывающая профессиональные услуги, должна активно конкурировать на двух рынках одновременно: «выходной» рынок для ее услуг и «входной» рынок для ее производственных ресурсов, то есть для профессиональной рабочей силы. Соблюдение баланса между противоречивыми требованиями этих двух рынков нередко выдвигает особые требования к управлению такой фирмой.

В основе этой книги лежит мой десятилетний опыт консультирования фирм, оказывающих различные профессиональные услуги более чем в 20 странах. Я работал, в частности, с бухгалтерами, актуариями, архитекторами, консультантами, хедхантерами, юристами, доверительными управляющими, инжиниринговыми фирмами, инвестиционными банками, риелторами и др.

Многие профессионалы могут быть удивлены, узнав, что их рассматривают в одной группе с другими, с которыми они имеют мало общего. Однако проблемы управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, и промышленным или массовым производством настолько различны, что требуют собственной «теории управления», и, надо сказать, несмотря на различия, организации, работающие в секторе профессиональных услуг, сталкиваются с одними и теми же или похожими проблемами вне зависимости от специализации. Когда я начинал данную работу, то рассматривал эти предположения как гипотезы. Спустя десять лет, поработав с множеством фирм, оказывающих профессиональные услуги в совершенно различных отраслях, я стал считать это установленным фактом.

Конечно, какие-то положения, высказанные в этой книге, будут больше применимы к одним фирмам, чем к другим. Так, обсуждение вопросов партнерства не очень заинтересует фирмы, структурированные как корпорации. Но все-таки и это не бесполезно. Существуют юридические партнерства, управляемые как корпорации, и корпорации, созданные на партнерских принципах. Я надеюсь, что терминология партнерства не станет барьером для читателя и каждый, несмотря на специфику своей профессии, сможет найти здесь что-нибудь для стимулирования своего мышления.

Дэвид Майстер

Maister Associates, Inc.

P.O. Box 946

Boston, MA 02117-0946

Tel: 617-262-5968

Fax: 617-262-7907

Website: http://www.davidmaister.com

E-mail: david@davidmaister.com

Часть первая

Основы

Глава 1

Вопрос баланса

Одним из наиболее интересных открытий в моей консультационной практике стал тот факт, что почти все фирмы, оказывающие профессиональные услуги, имеют одну и ту же формулировку миссии вне зависимости от размера, отрасли или страны. С небольшими вариациями она звучит так:

Предоставлять сервис высокого качества; открыть сотрудникам фирмы возможности для карьерного роста и профессионального удовлетворения; достичь финансового успеха и роста фирмы.

Банальность этой формулировки вовсе не умаляет ее значения. Говоря просто, каждая фирма, оказывающая профессиональные услуги, если она собирается выжить, должна стремиться к этим трем целям: сервис, удовлетворение и успех (рис. 1–1). Управление такой фирмой требует тонкого балансирования между требованиями клиентов, реальностями рынка человеческих ресурсов и экономическими амбициями самой фирмы.

Для гармоничного сочетания этих целей важны многие факторы, но наиболее важно соотношение младшего, среднего и старшего персонала в фирме. Такое соотношение мы будем называть «рычагом». Чтобы продемонстрировать важность этого фактора, рассмотрим его влияние на каждую из трех целей фирмы.

Рычаг и клиентский рынок

Структура фирмы (соотношение сотрудников младшего, среднего и старшего уровня) в первую очередь определяется (или должна определяться) теми требованиями, которые предъявляются к навыкам персонала: соотношением задач разного уровня сложности, которые фирме приходится решать при выполнении проектов. Давайте рассмотрим три типа работ: условно назовем их «Мозги», «Седина» и «Процедуры».

В проектах первого типа («Мозги») проблема клиента находится на переднем крае профессионального или технического знания либо является очень сложной. Ключевые элементы такого рода профессиональных услуг – это творчество и инновации: новые подходы, концепции или способы. Иными словами, это новые решения новых проблем. Персонал фирмы, ориентированной на предоставление такого рода услуг, – это специалисты высочайшего класса. И ее обращение к рынку, по сути, будет звучать так: «Наймите нас, потому что мы самые умные».

Проекты типа «Мозги» обычно требуют привлечения самых квалифицированных и высокооплачиваемых специалистов. Очень немногое делается по шаблону: каждый проект – единственный в своем роде. Соответственно, возможности для усиления рычага (поддержка младшими старших) очень ограниченны. Хотя такие проекты и могут включать в себя сбор информации и ее анализ (которые, собственно, и выполняются младшим персоналом), даже эта деятельность не может быть точно определена заранее и требует активного вовлечения по крайней мере профессионалов среднего уровня (управление проектами) на постоянной основе. Следовательно, использование младших сотрудников по сравнению с сотрудниками среднего и старшего звена в проектах типа «Мозги», скорее всего, будет невысоким.

Проекты второго типа («Седина»), хотя и могут содержать высокоиндивидуализированный «продукт», требуют инноваций и творчества в меньшей степени, чем проекты типа «Мозги». Общая природа проблемы известна, и действия для ее решения могут быть аналогичны тем, которые уже были проведены на других проектах. Клиенты с проблемами типа «Седина» ищут фирмы с опытом в решении именно определенного типа проблем. В свою очередь, фирмы продают собственные знания, опыт, мнение. По сути, они говорят: «Наймите нас, потому что мы давно этим занимаемся. У нас есть практика решения таких задач».

Вперед

Читать онлайн Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Похожие книги