Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - страница 5

При оптимальном соотношении 7 сотрудников на партнера прибыль партнера будет составлять 420 000 долларов. Иными словами, до 60 % прибыли каждого партнера складывается не из его гонораров, а приносится персоналом других уровней. Вот в чем выгода рычага!

(Следует отметить, что высокое значение рычага не всегда хорошо. Как мы уже говорили, большой рычаг полностью неприемлем, если фирма имеет много проектов типа «Мозги». Лучше всего, если рычаг будет соответствовать требованиям проектов.)

Теперь рассмотрим положение «Гуру ассошиэйтс» на рынке персонала. У компании есть определенная политика продвижения персонала. Так, младшему сотруднику требуется четыре года для приобретения знаний и опыта для выполнения функций среднего уровня, и предполагается продвинуть 80 % кандидатов на эти позиции. Более низкий процент продвижения перестанет привлекать в компанию новых людей – новых младших сотрудников, а бо́льший – означает, что отсев недостаточен (например, не учитываются ошибки при найме). Продвижение со среднего уровня на высший тоже займет четыре года, но только 50 % кандидатов смогут достичь его, так как далеко не все смогут выработать у себя требуемые навыки общения с клиентами.

Теперь понаблюдаем за развитием «Гуру ассошиэйтс». Из восьми сотрудников среднего уровня двое (одна четверть) находятся на этом уровне последний год (исходим из предположения, что нужно четыре года для продвижения на старший уровень). Если «Гуру ассошиэйтс» собирается придерживаться своей политики продвижения, то ожидается продвижение 50 % среднего персонала, т. е. одного из двух кандидатов. Предположим, что другой кандидат уволится из фирмы – неважно, по своему ли решению или на основании политики фирмы. (Заметьте, что такое происходит довольно часто в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, вне зависимости от того, имеет ли фирма политику продвижения «вверх или в сторону». Сотрудник среднего уровня, если ему разрешат, может поработать еще год или два, но, скорее всего, уволится, если продвижения не будет. И у фирмы есть сильные стимулы для того, чтобы подтолкнуть его к увольнению, так как он занимает место, на которое рассчитывают младшие сотрудники.)

С учетом продвижения одного сотрудника на старший уровень и увольнения второго ситуация в фирме меняется: число сотрудников среднего уровня уменьшилось на два, а старших стало на одного больше. Теперь в фирме трудится пять старших сотрудников, поэтому требуется десять сотрудников среднего уровня (если, конечно, не изменился тип проектов, которыми занимается фирма), а есть только шесть. Таким образом, из младшего персонала надо отобрать четырех новых сотрудников среднего уровня. Из имеющихся в наличии двадцати младших сотрудников одна четверть (пять человек) находится на этом уровне последний год. По правилам 80 % из них следует продвинуть на следующий уровень, т. е. четыре из этих пяти перейдут на следующий уровень. (То, что эти цифры совпадают, – это вовсе не случайность. Процент персонала, который можно продвинуть с младшего уровня, определяется формой профессиональной пирамиды.) Как и «обойденный повышением» сотрудник среднего уровня, пять не продвинутых выше младших сотрудников, скорее всего, уйдут из фирмы.