Управление конкурентами. Шах и мат на бизнес-поле - страница 7
Стратегия взаимодействия со всеми остальными игроками рынка
Мы отмечали важность выбора определенного конкурента. Однако остается неясным последний вопрос: какую тактику поведения выбрать с другими рыночными игроками?
Если опять же обратиться к практике российских компаний, можно отметить следующую закономерность. Компания, которая в данный момент ведет острую борьбу с одним игроком, старается избегать подобных столкновений со всеми остальными конкурентами. Приведем два характерных примера.
– Сети магазинов бытовой техники «Техносила» и «Эльдорадо». Эти компании ведут бескомпромиссную борьбу именно друг с другом. Чего стоит хотя бы щитовая война 2006 года, когда рекламные щиты обеих компаний размещались рядом! Однако нет никаких сведений о том, что данные компании так же остро сталкиваются с другими рыночными игроками, например с «М.Видео», «Миром».
– Чайные компании «Орими Трейд» и «Май». О высоком накале конкурентной борьбы свидетельствует скандал, разгоревшийся между ними. Причина в том, что компания «Май» вывела бренд чая, который, как впоследствии установила экспертиза ФАС[9], до степени смешения похож на чай «Принцесса Гита» – бренд «Орими Трейд». Однако с другими игроками рынка, например с «Юнилевером» и «Ахмадом», острого столкновения мы также не видим.
Более подробно каждую из этих компаний мы будем рассматривать чуть позже, а на данном этапе сделаем некоторые выводы. Задача в отношении других конкурентов ставится так: не провоцировать других игроков рынка к острой конкурентной борьбе. Здесь нам поможет знание болевых точек. Например, компания, уже выбравшая себе в качестве «донора» определенного рыночного игрока, старается именно ему нанести удар. Однако нанесения ударов по болевым точкам других игроков она старается избегать. Как определять эти самые болевые точки[10] мы рассмотрим в 3-й части.
А сейчас пришло время делать —
Выводы к части 1
Что ж, попробуем свести все к общему знаменателю. Кстати, подобные «знаменательные» выводы будут в конце каждой части. Мне кажется это оправданным. Ведь мы столько прошли! Просто необходимо, чтобы наши выводы совпадали на каждом этапе.
Во-первых, мы рассмотрели конкуренцию как возможность приобретения определенных преимуществ от одного, конкретного рыночного игрока. Вспомним компанию «Sela» и ее успешную карьеру на рынке. Или снова обратимся к противостоянию кваса «Никола» (бренда «Никола» компании «Дека») и таких гигантов, как «Coca-Cola» и «Pepsi». Выбери компания конкурентом своего «квасного» соседа, смогла бы она меньше чем за два года прыгнуть с пятого места на второе?
Во-вторых, мы выявили закономерность взаимодействия с этим единственным конкурентом. Вспомним, как концерн «Лебедянский» сумел нанести удары компании «Вимм-Билль-Данн», в результате чего стал лидером.
В-третьих, мы определили закономерность взаимодействия с другими игроками рынка. Вспомним острое противостояние «Техносилы» с «Эльдорадо» или «Орими Трейд» с «Маем» – и отсутствие такого накала борьбы с другими компаниями.
Однако, уважаемый читатель, не все так просто, как мы здесь описали. Ведь не каждый конкурент будет терпеть такого соседа по рынку, который добивается выгодного сравнения на его фоне да еще и покушается на его ресурсы! Как видим, теперь перед нами ставится задача уже иного рода. Важно уже не только «быть более интересным для клиента», но и уметь создавать для клиента «ценность» продукции или услуги
Похожие книги
