Управление конкурентами. Шах и мат на бизнес-поле - страница 5
Надеюсь, что мои «спиралевидные» эксперименты показались вам занятными. Ведь именно они наглядно показывают, на каком этапе, от кого и что конкретно получает компания. Однако конкуренты за такие «покусывания» могут и сдачи дать. Поэтому наша задача – сделать это умело, осторожно, обезопасив себя. Для этого необходимо продумать все аспекты борьбы за получение преимуществ. Один из них касается выбора наиболее эффективной стратегии атак на конкурента.
Стратегия атаки в отношении одного конкурента
Ранее мы с вами коснулись преимуществ взаимодействия с одним рыночным игроком на определенном этапе. Следующий вопрос касается результативной атаки на конкурента. Бизнес-практика российских компаний подсказывает нам наиболее эффективную тактику. Она преследует одновременно две цели.
Во-первых – сделать свой продукт более интересным и востребованным для клиента. А во-вторых – периодически наносить удары по ресурсам своего конкурента.
Рассмотрим пример соперничества концерна «Лебедянский» с компанией «Вимм-Билль-Данн».[5]
ЦЕЛЬ: БЫТЬ ЛУЧШЕ ДЛЯ КЛИЕНТОВ
Действия: Брендинг. Соки концерна «Лебедянский» («Тонус», «Фруктовый сад», «Я») имеют более понятную для покупателей коммуникацию, чем торговые марки его основного конкурента. Достаточно сравнить коммуникационную стратегию соков «Я» и других брендов соков премиум, чтобы понять это! Результат не заставил себя долго ждать. Каждая пятая упаковка сока, покупаемая в магазине, – именно от «Лебедянского».
ЦЕЛЬ: АТАКОВАТЬ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ-КОНКУРЕНТА
Действия: Блокирование каналов сбыта. «Вимм-Билль-Данн» в свое время являлся образцом построения эффективной системы сбыта, однако «Лебедянскому» удалось переломить ситуацию. Чтобы понять, насколько значимы его программы лояльности и насколько компании удалось заблокировать каналы сбыта, достаточно отметить один факт. «Лебедянский» первым из всех игроков сокового рынка начал изготавливать private label для ведущих сетей, надеясь таким образом получить их лояльность. Что ему и удалось!
Главный вывод, полагаем, очевиден: компании необходимо вести наступление сразу на двух фронтах. Как правило, именно такая тактика является наиболее результативной в отношении конкурента компании. Разумеется, анализ «болевых точек», по которым будут наноситься удары, играет решающую роль. Но о том, как это определить, мы узнаем в 3-й части.
Казалось бы, все просто: «бить» конкурента по ресурсам его компании и стараться предложить клиентам что-то более интересное. Здесь, как и в боях без правил: с одной стороны, наносишь сопернику удар под дых. А с другой – следишь, чтобы это оценила публика! Но что делать в случае, когда силы не равны?
Вспомним работы М. Портера, Э. Райса и Дж. Траута[6]. По сути стратегия взаимодействия с конкурентами определяется долей и местом компании на рынке. Однако мне хотелось бы отметить некоторую специфику, свойственную российским компаниям.
Возьмем ли мы равных по силе соперников или станем рассматривать неравное состязание маленькой компании с гигантом рынка – в обоих случаях мы обнаружим нечто общее. Компании вне зависимости от своей доли на рынке так или иначе стараются наносить удары по двум направлениям. Мы уже рассмотрели состязание почти равных по силе конкурентов на соковом рынке. Но такая же ситуация складывается и при конкуренции небольшой компании и рыночного гиганта. Все дело лишь в том, чтобы правильно рассчитать как силу удара, так и силу ответной реакции конкурента.
Похожие книги
