Управление конкурентами. Шах и мат на бизнес-поле - страница 4

3-й этап. Параллельно с развитием франчайзинга в истории сети начался еще один важный период. Он касался нового позиционирования. Так, с 2002 года началась постепенная смена ассортимента – переход от одежды для всей семьи к одежде для людей, ведущих активный образ жизни. Теперь основная целевая аудитория – молодые люди 18—30 лет. Надо отметить, что это отразилось и на стоимости, качестве и стиле одежды. В среднем товары под маркой «Sela» стоят около $35—70 за единицу. Поменялся и стиль: теперь это casual. И с кем на сей раз конкурирует «Sela»? С другими производителями одежды стиля casual, причем – такой немаловажный нюанс – «Sela» стоит сравнивать с известными международными брендами: «United Colors of Benetton», «Mexx», «Esprit», «Zara». Ведь именно с иностранными марками, согласно исследованиям, сравнивает ее покупатель!

Итак, мы с вами рассмотрели три этапа развития компании. Выводы? Для начала я изображу все это графически. Далее мне останется только прокомментировать рис. 1.

Рис. 1. Карьера компании «Sela» на рынке.

Теперь комментарии. Наверняка главный вывод очевиден. На каждом этапе своего жизненного пути компании необходимы определенные преимущества. Это может быть и увеличение количества торговых точек, и возможность повышения цены. В этом случае, скажем со всей определенностью, компания выбирает тех конкурентов, за счет которых ей удастся всем этим завладеть. Соответственно, с одними конкурентами можно идти на открытый конфликт, тогда как с другими важно избегать столкновения.

Важно, чтобы продукция компании выгодно отличалась от предложений конкурентов. Достичь этого возможно, если грамотно выбрать себе конкурента. Как говорил Хирам, строитель храма царя Соломона: «Все познается в сравнении». Задача компании – добиться сравнения в свою пользу. И если для этого нужно нанести удар с целью снижения эффективности деятельности компании-конкурента – приходится и это делать. Главное, чтобы это соответствовало ценностям самой компании. Но о том, как это сделать и как выявить «ценности» в отношении конкурентов, пойдет речь уже в 6-й главе. Пока остановимся на следующем выводе.

От выбора конкурента и зависит то преимущество, которое компания приобретет или потеряет.

Продолжим разбираться с опытом компании «Sela». Возьмем 1-й этап (1997—1999 годы). Начни компания конкурировать с известными производителями одежды, могла бы она такой ценой (150 руб. за единицу) составить им мощную конкуренцию?! Если бы компания на втором этапе (1999—2003 годы) стала конкурировать с другими производителями одежды – не было бы у нее ни самого большого числа магазинов, ни такой узнаваемости бренда, ни таких объемов продаж! Ведь она боролась за деньги предпринимателей, готовых вложиться в франчайзинг! И компании удалось сделать свое предложение самым выгодным! Продолжим выводы по заданной теме. Не стала бы «Sela» с 2002 года сталкиваться лоб в лоб с другими производителями одежды – не было бы возможности повысить цену на свою продукцию и не было бы успеха среди самой многочисленной и платежеспособной аудитории.

Что же в итоге? Компания на каждом новом этапе своего развития нуждается в приобретении определенных преимуществ. Я называю это «делать карьеру на рынке».

Этими преимуществами могут стать и выгодно расположенный магазин, и новая целевая аудитория, и квалифицированный персонал, и еще многое, о чем речь пойдет в следующих главах. Дальше встает вопрос: а кто все это может «предоставить»? Конкурент. Такова – прошу прощения за избитый каламбур – селяви!