После успешного прохождения итоговой оценки специалист переходит к выполнению соответствующих его должности обязанностей в том бизнес-подразделении, где в настоящий момент открыта вакансия (Москва/регионы).
Этапы:
1. Анализ и планирование.
• Анализ плана преемственности и стратегического плана подбора персонала (составляется на основе информации от коммерческого отдела о выигранных тендерах).
• Определение недостающего количества сотрудников на ключевые позиции в перспективе на три года.
• Определение бюджета на проект. Держатель бюджета – директор по персоналу по России.
2. Подготовка (разработка процедур).
• Процедура по подбору внешнего кадрового резерва: определение профиля кандидата, методов поиска, отбора (разработка интервью по компетенциям, ассессмент-центра) и последовательности, распределение ответственности между бизнес-подразделениями и головным офисом.
• Процедура интеграции внешнего кадрового резерва: общее содержание, стандартизированные планы интеграции для разных типов внешних кандидатов (с опытом работы в складских операциях и без него).
• Разработка системы оценки внешнего кадрового резерва.
3. Реализация.
• Отбор кандидатов на регулярной основе.
• Интеграция, состоящая из нескольких обязательных этапов:
• участие в тренинге «Welcome to FM».
• изучение складских операций – рабочая интеграция (выполнение обязанностей рабочего склада на разных активностях – первый месяц, последовательная работа на каждой должности – второй месяц, работа в качестве «тени» наставника – третий месяц);
• интеграция в функциональных подразделениях;
• лидирование проектов (минимум два проекта).
• Обучение: включение сотрудников внешнего кадрового резерва во внутренние программы развития персонала.
• Оценка – через 3/6/9/12 месяцев (в зависимости от занимаемой должности). Резервист в обязательном порядке защищает результаты реализованных им проектов.
• Назначение на должность. Максимальный срок нахождения во внешнем кадровом резерве – один год. По истечении данного срока принимается решение о назначении/высвобождении сотрудника.
4. Отчетность и аналитика.
Результаты
1. Постоянный пул кандидатов на ключевые позиции, имеющих опыт работы в компании, – 25 резервистов в месяц в среднем (в 2015 году).
2. Количество принятых сотрудников (2013–2015 годы) – 61 человек.
3. 75 % резервистов заняли позиции в бизнес-подразделении (93 % – Москва, 7 % – регионы).
4. Более 90 реализованных операционных проектов за три года.
5. Осуществлен подбор 20 сотрудников, которые приняли участие в запусках новых проектов в 2016 году.
6. 100-процентное замещение вакансий на ключевые позиции кандидатами из плана преемственности и внешнего кадрового резерва.
Наталья Соловьева, руководитель отдела подбора и интеграции персонала:
– Идея проекта возникла после анализа плана преемственности, когда мы обнаружили, что не успеваем развить нужное количество сотрудников на ключевые должности.
Основной задачей была правильная организация интеграции новых сотрудников в компании – за короткий срок они должны были изучить специфику работы организации, требования клиентов, требования к качеству предоставляемых услуг и т. д. Важным моментом было создание детального плана интеграции и системы оценки резервистов, вовлечение операционных менеджеров в процесс адаптации новых сотрудников.
