Не прогадай! Планирование продаж с высокой точностью - страница 19

Итак, когда получены сведения о количестве позиций конкурентного товара и вашего товара в каждой конкретной торговой точке, исчисляется их процентное соотношение к общему количеству подобных позиций (берется за 100 %).

В таблице 2 представлен образец расчета доли рынка исходя из собранных сведений.

Таким образом, мы узнаем нашу долю рынка и долю рынка конкурентов. Исходя из полученных данных, компания может ориентироваться в положении на рынке, приходя к осознанию того, какое место они занимают, и к чему могу стремиться. Также более детальный анализ подобного рода по позициям нескольких отдельных конкурентов позволяет понять, кто является ближайшим соперником, кто идет впереди, кто «догоняет» величины объемов продаж компании. Когда вы сориентируетесь в этих данных, будет гораздо проще определиться с целью развития компании и способами ее достижения, так как учиться наиболее успешным ходам в вашей профессиональной области у своего непосредственного конкурента можно, не вступая с ним в прямой контакт. Различные наработки, оформление, элементы рекламного воздействия, новые услуги для потребителя, эффективные методики продаж и подход к клиенту – это то, что мы можем перенять у лидеров рынка, адаптируя под размеры и возможности своей компании.

Таким образом, мы видим, что учет подобных факторов в их совокупности и многообразии позволяет сделать планирование более полным и точным.

Как мы уже упоминали в начале данной главы, перед тем, как начинать планирование, важно учесть целый ряд факторов. Многие из них мы уже рассмотрели в предыдущих пунктах. Оставшиеся факторы мы обсудим здесь.

Итак, участие руководства в делах компании. Данный фактор весьма значителен, но значение его преимущественно косвенное. Тем не менее тот факт, является ли руководитель и собственник компании одним лицом, может быть весьма важным для планирования. Когда фирмой руководит непосредственно ее владелец, согласование финансовых вопросов и необходимости затрат на развитие происходит, как правило, значительно быстрее. Другой вопрос, ответ на который важно учитывать – это схема руководства внутри компании и разделение влияний различных руководителей. Дело в том, что столкновения интересов и амбиций членов руководящего состава внутри компании могут как принести пользу, стимулируя активную деятельность, так и помешать не только выполнению плана, но и ежедневной рутинной работе. Подобные ситуации могут оказать губительное влияние на бизнес и привести к убыткам и даже к провалу. Именно поэтому первостепенную важность в данном случае обретает умение управленца, занимающего наиболее высокий пост, организовать легко управляемую, прозрачную и четко структурированную систему руководства в компании. Для этого необходимо четко распределить полномочия и обязанности каждого из начальников и регулярно согласовывать их работу на коротких совещаниях. Это позволит контролировать выполнение плана, а также, что наиболее важно на первом этапе, распланировать деятельность компании так, чтобы план был как можно больше приближен к максимально возможным в реальной ситуации результатам.

Конкуренция на рынке, вопрос которой мы уже затронули в данной главе, также должна учитываться при планировании. Положение дел на рынке становится достаточно понятным, как правило, на примере как ближайших конкурентов, так и лидеров рынка. В зависимости от состояния дел лидеров, их репутации, надежности, срока пребывания на рынке стоит задумываться о дальнейших перспективах своей компании в данной отрасли и расширении границ своего бизнеса. В случае если признанный лидер сворачивает одно из направлений бизнеса и расширяет другое, стоит задуматься о том, чтобы рассмотреть недостатки первого и преимущества второго, и, возможно, последовать его примеру. К тенденциям и путям, которыми следуют лидеры рынка, особенно если их лидерство проверено временем, стоит внимательно присматриваться с тем, чтобы более ясно представлять себе собственные перспективы в данном направлении бизнеса. Что ближайших конкурентов, то они в плане рассматриваются как соперники, которых нужно обойти, не забывая перенимать у них лучшее и учиться на их ошибках. Именно поэтому периодически бывает весьма выгодно брать на работу бывших сотрудников своих ближайших конкурентов, способных многое рассказать о планах, положении дел и новых технологиях своего бывшего работодателя, а также привнести новый опыт в работу вашей компании.