• Комплексные мероприятия, изменяющие дизайн процесса и требующие проведения специальных работ. Например: разработать чек-лист для менеджеров по продажам для приемки клиентского заказа (с описанием вопросов, на которые следует получить ответ) и применять его в процессе. Это потребует внести изменения в модель (а впоследствии и в регламент) процесса: менеджер по продажам обязан применять чек-лист, то есть у ряда функций появляется новый входящий документ. Далее: надо разработать и утвердить сам чек-лист, научить сотрудников им пользоваться, обеспечить его назойливую доступность.
Можно также выделить еще одну категорию – ошибки. Чаще всего такие «направления совершенствования» просто переносят необходимость найти решение на потом. Например: «в зависимости от выбора ответственного за обработку рекламаций выстроить под него процесс: планирование, привлечение соисполнителей, доведение до конца». Или: «разработать процедуру внесения данных и обработки обратной связи от клиента по результатам его анкетирования в CRM, оповещения клиент-менеджера о выявленных проблемах для связи с клиентом». Очевидно, что появление таких, с позволения сказать, «направлений совершенствования» есть не что иное, как просто перенос несделанной работы на потом (на этап внедрения! То есть предложение организации дать отмашку на приобретение кота в мешке).
Упражнение 1
(Предназначено для читателей, которые не выполняли упражнения по анализу процессов в ходе освоения материалов книги «Преимущество повторяемости 2».) Выберите наиболее интересный вам процесс, поставьте задачу на его совершенствование, разработайте модель «как есть», проведите локальную диагностику. Проанализируйте процесс и выработайте направления совершенствования (корректирующие меры).
Упражнение 2
Классифицируйте выработанные в ходе анализа интересующих вас процессов направления совершенствования на категории:
• мероприятия общего характера;
• корректировки дизайна процесса;
• комплексные мероприятия;
• ошибки.
1.1.2. Подготовка и проведение Рабочих групп
Определение направлений совершенствования происходит на Рабочих группах. Они формируются для каждого процесса после этапа его описания и локальной диагностики. Руководителем группы выступает, как правило, Владелец процесса. В состав группы включают наиболее активных, креативных и мотивированных на успешную трансформацию участников процесса, а также в соотношении 1:3–4 – представителей смежных подразделений, наиболее заинтересованных в результатах работы. Кроме того, в работе группы принимают участие аналитики-моделировщики и при необходимости сторонние эксперты, например консультанты.
В задачи группы входят:
• анализ процессов;
• выработка и отбор направлений совершенствования;
• проектирование моделей целевого процесса;
• разработка Плана его внедрения.
Подготовка совещаний Рабочей группы организуется следующим образом.
• Все участники группы должны изучить модели процесса «как есть» и результаты локальной диагностики. Обычно группа движется по подпроцессам процесса, поскольку сразу проанализировать весь процесс затруднительно. Однако даже в этом случае весьма желательно «загрузить» в свою оперативную память весь процесс – работа будет значительно эффективнее.
• Группа аналитиков (в этой роли обычно выступают сотрудники Процессного офиса или Центра компетенций по бизнес-процессам
