Читать онлайн Михаил Милявский - Секреты выгодных сделок

В контексте нашей книги понятие сделки равно понятию продажи. Это как раз то, что заставляет наш мир двигаться, зарабатывать деньги, тратить их и, в общем-то, жить, постоянно что-то выбирая и потребляя. Можно поспорить, что даже по пути на работу вы совершаете не одну, а несколько сделок. Они позволяют вам доехать до работы, купить сигареты или завтрак, прочитать свежую газету. Мы все просто погрязли в сделках и не можем остановиться, уже не представляем другой жизни. Да и существовать в современном мире без них просто невозможно.

В таком случае очень бы хотелось заключать исключительно выгодные сделки. Но, конечно, понятие выгодности является весьма субъективным и относительным. Сэкономили вы при покупке какого-то товара определенную сумму денег относительно той цены, по которой покупали раньше, а потом оказывается, что в третьем месте еще дешевле. Выгодна такая сделка? Вначале – да, потом – нет. А, например, для другого человека она вообще является невыгодной, потому что ему этот товар не нужен ни по какой цене – нет потребности. Но безусловно, существуют и, выгодные сделки. Например, проехали вы в общественном транспорте, не заплатив за проезд, потому что знаете кондуктора, и он решил не брать с вас деньги. Выгоднее это сделка стать не сможет, – как ни крути, это так называемое «дарение». Но, как уже было сказано, в этой книге мы будем говорить исключительно о продажах.

Деятельность всех без исключения коммерческих организаций основана на заключении сделок. Без продаж нет прибыли. Каждая компания должна четко понимать, каким критериям обязана отвечать выгодная сделка, что влияет на ее заключение, каковы ее последствия. Это, естественно, не работа специалиста по продажам или менеджера по работе с клиентами. Подобными проблемами должно заниматься высшее руководство компании. Интересоваться мнением своих подчиненных по большинству корпоративных вопросов, даже самых важных, в том числе и этим, – их большой плюс. Вообще говоря, чем больше самый рядовой сотрудник компании может высказывать свое мнение, тем больше к этому мнению прислушиваются, тем разнообразнее и интереснее живет сама компания. Обычно такие компании выглядят мобильными, ориентированными на клиента, всегда готовы предлагать новые идеи. Им всегда проще заключать сделки, да и вообще выжить в конкурентной борьбе.

Выгодность любой сделки определяется целями и задачами, которые ставит перед собой компания. Если организации срочно нужны деньги, то выгодной сделку можно назвать, если она принесет выручку в кратчайшие сроки. Заключение же долгосрочной сделки, в общем, тоже неплохо, но текущих задач не решает.

Одно из знакомых мне рекламных агентств, занимающихся наружной рекламой, ведет интересную политику «отсева» выгодных сделок, при этом не теряя ни одного клиента. Агентство является одним из самых крупных, хорошо зарекомендовало себя в регионе, получает заказы даже из соседних областей и республик. Эта компания не занимается мелкими заказами. Но они могут поступать и от перспективных клиентов, а отказывать им нельзя. Поэтому был найден очень простой способ сэкономить свое время и не потерять потенциальных заказчиков. Когда в компанию поступает небольшой заказ, например табличка «режим работы», его передают в дружественное рекламное агентство, готовое эту задачу выполнить. И клиент находится в этом агентстве, пока не возрастут его потребности. Как только это произойдет, крупное агентство забирает его назад и работает до тех пор, пока он снова не начнет заказывать таблички.

На критерий выгодности сделки, как было уже сказано, прежде всего влияют цели компании, поэтому давайте разберемся, что такое цель и каким требованиям она должна отвечать.

Постановка целей стратегически влияет на деятельность компании и ее развитие. Многие организации либо пренебрегают этим, либо ставят невыполнимые цели, «чтоб было куда стремиться». И тот, и другой подходы являются неправильными. Грамотная постановка цели позволяет компании выработать определенную последовательность действий для ее достижения. Любой процесс, например такой, как налить чай, мы можем разбить на элементарные действия: «взять чайник», «налить в него воды», «зажечь огонь» и т. д. Также всякую цель, отвечающую определенным критериям, которые будут рассмотрены ниже, можно разбить на последовательность целей более низкого уровня. Те в свою очередь можно разложить на элементарные цели и т. д. Таким образом, получается конкретный список простых задач, которые надо решить с учетом привязки ко времени компании в целом, ее подразделениям и отдельным сотрудникам, каждый из которых должен иметь свои цели и задачи, и их реализация позволяла бы прийти к «глобальным» целям всей компании.

В 1950-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента следующим образом: «Управление – это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей». Свою идею он воплотил в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). Смысл MBO заключается во всеобщей вовлеченности в достижение целей компании. «Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», – говорит сторонник MBO, сотрудник компании «Intel» Энди Гроув. Каждый сотрудник должен четко понимать свою цель, и каким образом она позволит достигнуть цели компании. Тогда ему не придется делать что-то по приказу руководителя – есть корпоративные цели, и каждый член команды вносит свой вклад в их достижение. Также ставятся цели и для подразделений, менеджеры которых участвуют в их постановке и отвечают за их достижение.

Существует несколько методик целеполагания, самая распространенная из них – методика SMART-критериев. Аббревиатура SMART расшифровывается определенным образом.

Specific– конкретный. Подразумевается, что в описании цели не должно быть двоякости, чтобы цель невозможно было бы интерпретировать как-то иначе. В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (перспективный, развитый и т. д.).

Measurable – измеримый. Цель должна обладать набором критериев, позволяющих измерить уровень ее достижения. Причем измерение может быть как количественным, так и качественным. Один из известных ученых XX века Эдвин Локк в своей работе написал: «Одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения – стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута».

Attainable – достижимый. Цель теоретически должна быть выполнимой. Например, цель, которую ставит перед собой ИП «Зелепукин», – «догнать за 1 год по обороту компанию „Microsoft“», при условии, что его годовой доход составляет 20 тыс. долларов, является явно недостижимой. А вот догнать за год своего ближайшего конкурента, который опережает его на 20 %, – почему бы и нет.

Relevant – значимый. Важно четко понимать значение достижения определенной цели для успеха компании в целом, ее необходимость для достижения целей более высокого уровня. Каждый член команды должен осознавать значимость своей цели, и какую роль сыграет ее выполнение для целей всей компании.

Time-bounded – обозначенный во времени. Каждая цель должна иметь свой срок исполнения. Если этого не будет, то цель, скорее всего, не будет достигнута никогда. Оптимальный вариант формулировки – «до 31 декабря», а не «в течение 2-х месяцев».

Часто методику SMART-критериев дополняют еще двумя критериями, что позволяет повысить вероятность достижения цели. Получается так называемый SMARTER.

Evaluated – после завершения каждого этапа достижения цели руководитель должен дать ему оценку. То есть контроль осуществляется на всех этапах, а не только в установленный срок достижения цели.

Reviewed – цель должна периодически обновляться, корректироваться в зависимости от изменения экономических, политических и других факторов.

Существуют основные ошибки при постановке целей.

1. Отталкивающая формулировка цели. Подобная ошибка обусловлена стремлением уйти от проблемы, а не решить ее.

Правильно поставленная цель предприятия (отдела, сотрудника) должна направлять к желаемому результату. Считается, что этого достаточно. Цель не должна говорить, от какой проблемы необходимо сбежать.

Пример отталкивающих формулировок:

снизить издержки;

сократить число жалоб клиентов;

уменьшить риски в какой-то области.

Подобные формулировки фактически являются запретами и ограничивают действия сотрудников, боящихся навлечь на себя «праведный гнев» руководителя. При выполнении таких целей сотрудникам постоянно приходится оглядываться назад. Гораздо лучше смотреть вперед и стремиться к «светлому будущему». Если представленные формулировки обратить в позитивные, то получится примерно следующее: