Такой разный коучинг! - страница 8

Вот тут пришло время вопроса: любите ли вы то, что делаете? Верите ли вы, что ваши действия принесут пользу? Насколько вам нужен тот самый результат в конце, к которому вы так лихо мчитесь, не зная сомнений? Это не коучинговые вопросы. Это вопросы, которые руководитель в пути не задает себе, потому что это тормозит, снижает скорость принятия и воплощения решений. Но есть еще один вопрос: как долго и как далеко вы зайдете в преобразованиях, если изначально ваш образ будущего строился на интуитивных предположениях?

Сейчас я не могу не рассказать подробности; я думаю, что любой человек, который участвовал в создании чего-то большого, важного, значительного, простит мне детали. Ведь дело не в бизнесе как таковом, дело всегда в людях. Меня до сих пор пробивает сложное сочетание гордости за сделанное и сожаления за то, что не довели до конца. Мы сделали много правильных и эффективных шагов в перестройке Торговой сети. Запустили оценку вовлеченности персонала, аудит бизнес-процессов, наладили общение между подразделениями и операционными компаниями, перешли на единую систему учета. Перевели головной офис в Ярославль. Максим Шенцев, став руководителем, перевез туда семью, создал там прекрасный колл-центр на всю Россию, центр обслуживания затрат.

Но сложности ждали там, где всегда все было налажено, – в отношениях с производственным подразделением. Ну не может одна часть диполя измениться самостоятельно – всегда есть сопротивление, и большое. Все эти изменения сопровождались и увольнениями, и сменой должностей и позиций, новыми вводными и вызовами, к которым многие не были готовы. Надо признаться, я тоже не была готова. Вспоминаю свое состояние тогда: я не радовалась тому, что мы делали. Если раньше всегда себе ставила галочки – «какая я молодец, сделала такой проект», – то сейчас, когда мы делали даже больше, чем в предыдущий период, радости я лично не испытывала. Потому что все время появлялся негатив сверху. Сейчас то, что мы сделали с Максимом, дает положительный эффект, экономию затрат, единый центр обслуживания работает. То есть отсроченные результаты хороши.

Но тогда груз ответственности меня придавливал, и то, что было интересно, увлекало, стало тяжестью. В принятии радикальных решений лидировал Игорь – я брала на себя исполнение. И роль исполнителя решений давала мне возможность не пропускать весь негатив через себя. Я приняла для себя позицию: он знает, что делает. Такая безоговорочная вера в правильность выбора лидера. При этом часть вещей я бы сделала по-другому, но следовала его курсу. Особенно сейчас, когда я много общаюсь в качестве коуча и консультанта с разными руководителями, мне виден очень типичный для топ-менеджера клинч: делать то, в чем внутренне сомневаешься, но верить, что принявший эти решения человек прав.

Вокруг буря, внутри раздрай. Знакомо? Внутреннее напряжение нарастало. Невозможность взлететь с проектом, невозможность избежать разрушительных моментов, обесценивание удачных и полезных шагов. Внешне у меня все прекрасно, но внутри… Здравствуй, конфликт! Когда он приходит, поднимается буря внутри. И решение в знакомых координатах не найти…

Тахир Базаров

Доктор психологических наук, профессор МГУ, научный руководитель Института практической психологии НИУ ВШЭ, бизнес-консультант. Преподаватель курсов «Организационный контекст», «Управление персоналом для руководителей», «Стратегический HR», «Стадии и циклы развития организации», «Ролевой репертуар лидера», «Технология ассессмент-центра». Двукратный победитель конкурса «Золотая Психея»: в номинации «Личность года в психологической практике» и в номинации «Проект года в психологическом образовании» как автор учебника «Психология управления персоналом». Автор более 100 научных работ.