4) ответственных за предоставление фактических данных.
Принцип последовательности
Декларирует поэтапное получение бюджетных данных. Сама последовательность формирования бюджетов описывается в пункте IV.
Принцип итерационности
Допускает повторение некоторых этапов бюджетного процесса, чтобы конечный результат удовлетворял всех заинтересованных лиц.
III. Структура управления процессом бюджетирования
Управление процессом бюджетирования осуществляется на основании утвержденной финансовой структуры, формирование которой описано в разделе 6.2 в «Положении о финансовой структуре».
Первоначально указываются подразделения, которые принимают участие в бюджетном процессе, например:
1. Центры финансовой ответственности (ЦФО).
2. Финансовые департаменты группы.
3. Бюджетный комитет.
4. Наблюдательный совет.
Состав каждого подразделения далее раскрывается подробно.
1. Необходимо дать определение ЦФО (что понимается под этим обозначением), а также привести полный список бюджетов и центров ответственности в приложении. Кроме функции заполнения собственных бюджетов на некоторые ЦФО возлагается функция согласования бюджетов других (подчиненных или смежных) ЦФО.
• Финансовые департаменты. Нужно перечислить их функции, которые по большей части сводятся к контролю составления бюджетов ЦФО и проведению план-факт анализа.
• Бюджетный комитет отвечает за согласование, контроль и утверждение бюджетов компании. Обычно в него входят контролеры, ответственные за бюджетный процесс в целом, а также, в случае с холдингом, топ-менеджеры дочерних компаний. В функции бюджетного комитета, помимо разработки регламента бюджетного управления, входит установление целевых показателей и величины допустимых отклонений фактических значений от плановых.
• Завершает раздел перечень лиц, входящих в наблюдательный совет, и список выполняемых ими функций, которые сводятся к утверждению стратегии развития и целевых показателей для компании в целом.
IV. Этапы процесса бюджетного управления
В этом разделе необходимо еще раз акцентировать внимание пользователей системы бюджетного управления на том, что в компании вводится несколько версий плана – стратегический, генеральный и оперативный, – которые отличаются горизонтами планирования. В примере, который вы увидите в приложении 6.4, дополнительно вводится понятие «платежный календарь», который представляет собой план выплат на следующий месяц с подекадной или ежедневной детализацией.
Остановимся подробнее на этапах бюджетного управления, начиная с определения целевых показателей и заканчивая исполнением, контролем и пересмотром планов.
Этап 1. Определение целевых показателей и стратегии развития компании
Первый этап, с которого начинается весь бюджетный процесс. Глава открывается назначениями:
• периода формирования стратегии и целевых показателей;
• ответственных за этот процесс;
• момента вступления в силу целевых показателей.
Сам перечень целевых показателей приводится в «Положении о финансовой структуре». Возможно, стоит выделить приоритетные показатели и предусмотреть процедуры реагирования, если этот показатель превышает или не достигает необходимого уровня. Например, в ритейле важное значение имеет показатель Debt/EBITDA. Если после формирования бюджетов обнаруживается дефицит денежных средств, который превышает задолженность по кредитам и займам (Debt), расширенный комитет пересматривает бюджеты. Если же задолженность, напротив, перекрывает дефицит, расширенный комитет решает, как распорядиться этими средствами.
