Стратегии продвижения товаров - страница 5

Первый заключается в четкой постановке реальных целей, а второй – в концентрации усилий для удара по самым незащищенным позициям противника. Формулировать цели нужно конкретно, избегая широкой трактовки, иначе это может привести к маркетинговой близорукости и, впоследствии, к поражению. Лидер должен уметь смотреть вперед, предугадывать будущее, отдавать приоритет долгосрочным целям, иногда даже в ущерб настоящему.

Диверсификация рынка предполагает выход на рынки, напрямую не связанные с основной деятельностью компании. Например, компания Philip Morris, выпускающая сигареты, после введения в США ограничений на курение начала скупать предприятия, занимающиеся выпуском безалкогольных напитков и пива, даже не попытавшись занять оборонительную позицию по основному виду продукции.

Вынужденное сокращение. Это не является бегством, как может показаться на первый взгляд. Иногда складываются такие ситуации, когда ресурсы предприятия ограничены, а конкуренты ведут наступление сразу на нескольких фронтах. В таких случаях более целесообразно уступить часть территорий, оборона которых в данной ситуации только истощит компанию, и концентрировать силы на защите перспективных направлений бизнеса. Эта стратегия требует четкой постановки задач и долгосрочных целей.

Увеличить свою прибыль компания может за счет расширения доли рынка. Понятно, что конкурентная борьба на таких рынках действительно сильно напоминает войну. Многие лидеры ставят своей основной целью расширение рынка и даже уходят из отрасли, не добившись в ней абсолютного лидерства. Например, компания General Electric покинула компьютерный бизнес, не добившись в нем лидерской позиции.

Однако не всегда расширение доли рынка автоматически приводит к росту уровня прибыли. Зачастую издержки, связанные с расширением, перекрывают получаемые от этого доходы и могут привести даже к снижению прибыли. Более целесообразным здесь будет снижение доли рынка за счет отказа от слабых территорий. К тому же попытки лидеров захватить дополнительную долю рынка приводят к обвинениям компании в монополизации рынка со стороны конкурентов и могут привести к конфликтам с антимонопольным законодательством.

Расширение доли рынка с максимальным увеличением прибыли возможно при большом количестве новых продуктов, выводимых компанией на рынок, при повышении качества производимой продукции относительно продукции конкурентов, при больших темпах роста маркетинговых расходов по продвижению. Снижение цен на товары не всегда позволяет значительно увеличить долю рынка, поскольку многие конкуренты тут же реагируют на ценовые методы борьбы ответными действиями, снижая цены на свою продукцию или включая в цену дополнительные услуги.

Если оборонительные стратегии в маркетинговых войнах позволяют защитить конкурентные преимущества, то стратегии наступления позволяют их создать. Как правило, выбирают для себя наступательные стратегии крупные или средние компании, стремящиеся к лидерству. Их главным противником является компания, занимающая лидирующие позиции в отрасли. Попутно они совершают атаки и друг на друга.

Сроки реализации стратегии наступления и создания конкурентных преимуществ могут быть различны. В сфере услуг и отраслях, не требующих огромных затрат на производство, наступление может быть осуществлено в довольно короткие сроки. В капиталоемких отраслях, где производственный процесс достаточно сложный, требуются освоение новых технологий и дорогостоящее оборудование, наступление может затянуться на несколько лет. Более эффективным, конечно же, является быстрое наступление, так как в случае, если оно затягивается во времени, велика вероятность утечки информации о готовящейся атаке, тогда конкуренты разгадают намерения компании и предпримут ответные шаги.