HR-брендинг. Фокус на эффективность - страница 23

Еще один важный момент – изменение статуса HR-специалистов. Если раньше это была больше техническая должность, где часто сотрудники этого профиля совмещали текущую деятельность с кадровым делопроизводством, то теперь на первое место вышли HR-продажники. В ходе первичных интервью специалисты по подбору персонала должны презентовать компанию кандидату через призму его потребностей.

В качестве примера приведу опыт «Лабораторной службы Хеликс» в подборе кандидатов на позицию «медицинская сестра». В какой-то момент мы столкнулись с тем, что с большим трудом находим младший медицинский персонал для своих диагностических центров. Проведя первичное исследование на рынке труда, мы выяснили, что большая часть выпускниц специализированных колледжей дальше не работает по специальности и приберегает медицинскую квалификацию на предпенсионный период. Престиж этой по-настоящему важной профессии был очень низок.

Чтобы переломить ситуацию, мы начали активную деятельность в социальных сетях. Большое внимание было уделено работе с колледжами, где компания системно занималась популяризацией своего бренда среди студентов. Цель такой политики – поддержать престиж профессии и привлечь выпускников на открытые позиции младшего медицинского персонала.

Топ-5 рекрутинговых инструментов по версии «Лабораторной службы Хеликс»:

1) сайт hh.ru;

2) «Премия HR-бренд»;

3) работа с учебными заведениями;

4) хантинг;

5) социальная сеть «ВКонтакте».

Проект «Biglion: City Reboot» (авторы: Екатерина Мещерякова, директор департамента по управлению персоналом, Дмитрий Степанов, руководитель отдела подбора, мотивации и адаптации персонала, Нана Туркия, ведущий менеджер по персоналу)

Отрасль компании: e-commerce/услуги для бизнеса.

Численность сотрудников: 600 человек.

Ситуация в бизнесе: бизнес компании каждый год находится в зоне роста, и 2015 год не стал исключением.

Задачи компании: удержать лидерские позиции на рынке и развивать новые сервисы.

Приоритеты HR: компания поощряет таланты возможностью зарабатывать выше рынка и предоставляет сотрудникам четко выстроенную карьерную лестницу.

Предпосылки

1. Текучесть кадров.

2. Отсутствие понимания реальной ситуации в городе.

3. Медленное развитие профессионализма команды.

Цель: обеспечить в кратчайшие сроки эффективную работу региональных подразделений: сформировать рабочую команду, организовать рестарт филиала.

Целевая аудитория: молодые амбициозные специалисты с минимальным опытом продаж и большим желанием самореализации.

Реализация

Этапы:

1. Выбор городов для рестарта в рамках пилотного проекта (когда-то дававших хороший результат, но по каким-то причинам снизивших показатели). Отобраны Челябинск, Самара, Тольятти, Калининград и Красноярск.

2. Оцифровка портрета кандидата.

3. Привлечение кандидатов.

4. Формирование рабочей группы, целей и задач.

5. Выезд в командировку в города, участвующие в проекте, с целью набора и запуска команды менеджеров. На этом этапе задействованы бизнес-тренер и топ-менеджмент регионального направления – люди, обладающие высочайшими компетенциями в формировании сильной команды.

6. Групповые, а затем и точечные собеседования с кандидатами, которые обеспечивает команда HR-подбора из Москвы. Данная схема позволяет сразу формировать сильную команду с минимальным оттоком, так как набор ведет прямой заказчик.

7. Обучение и аттестация стажеров как дополнительный фильтр отбора. Менеджер попадает в команду только после того, как пройдет обучение (три дня – информация о компании, продукте, специфике переговорного процесса) и аттестацию (мини-экзамен по результатам обучения). Организуются выезд бизнес-тренера и руководителя с менеджерами, совместные встречи с партнерами. По результатам встречи менеджер получает обратную связь от руководителя. Такой подход позволяет ему понять, его ли эта работа, справится ли он с обязанностями, и снижает вероятность попадания в команду случайных людей.