Цифруемые критерии:
• Оценка в рамках исследования вовлеченности компании. Вопросы, связанные со знанием и отношением сотрудников к ценностям и корпоративной культуре компании, должны составлять обязательный блок в исследовании вовлеченности персонала. Вы можете проводить множество мероприятий, делать интересные проекты, но если это никак не влияет на уровень вовлеченности, то такие проекты неэффективны.
• Игровые механики оценки типа Quizz. Сейчас существует множество образовательных платформ, благодаря которым с помощью геймификации можно привлечь сотрудников побороться за звание самого лучшего специалиста, отвечающего корпоративной культуре и ценностям компании. Посредством системы Quizz, например, моей команде на предыдущем месте работы удалось провести такую игру примерно на 150 000 человек.
• Оценка ценностей в премиальной системе. Ценностные компетенции не приживутся, если не рассматривать их при приеме на работу, не интегрировать их в систему мотивации – как материальной, так и нематериальной (конкурсы, системы признания и т. д.), не построить на их основе систему карьерного продвижения. Начав оценивать степень проявления ценностей у сотрудников на регулярной основе, можно понять, как они приживаются и принимаются.
Карина Осипова, руководитель отдела внутренних коммуникаций, ООО «Леруа Мерлен Восток»:
– Оценить можно по-разному в зависимости от поставленных целей и конкретной инициативы. Во-первых, это, безусловно, вовлеченность высшего руководства и всех сотрудников в данный проект, желание принимать участие и что-то менять. Если мы говорим о том, что нам нужно это измерить в конкретных цифрах, то это может быть сделано и посредством аудита внутренних коммуникаций, и с помощью мониторинга показателя вовлеченности и стабильности сотрудников, и за счет замера уровня удовлетворенности клиентов и NPS. Как раз с «оценить» проблем не возникает.
Новый подход заключается в том, что корпоративную культуру формируют именно сотрудники, а не специально созданный для этого отдел. В корпоративной культуре все больше стирается грань между внутренним и внешним, между «это для нас» и «это для клиентов». День больше не делится на «работу» и «дом». Следуя западным тенденциям (которым, к слову, уже не один год), в России мы тоже создаем «дома на работе», чтобы сделать офис/магазин уютным, комфортным и дать каждому возможность жить весь день, а не только после 18:00. Все громче мы говорим о необходимости социального вклада и заботы об окружающем мире, потому что смысл состоит не только в зарабатывании денег, но еще и в том, чтобы менять мир вокруг по мере возможности.
Даже если ценности не сформулированы официально, они возникнут сами, как и корпоративная культура. Через полгода работы компании появятся правила, по которым живет организация. Единственный вопрос: будут ли эти стихийно сформированные ценности двигать компанию вперед?
Бэлла Амхадова, начальник отдела подбора персонала и кадрового мониторинга, ПАО «ГМК “Норильский никель”»:
– Проект может оцениваться по разным параметрам в зависимости от предмета оценки. Поэтому применяются разные методики оценки в отношении:
• реализации дорожной карты проекта;
• экономической эффективности мероприятий проекта;
• уровня приятия ценностей работниками (по методу Даниэля Киркпатрика);
• следования принятым стандартам поведения и т. п. (нюансов может быть достаточно много).
